Dossier: La gestion du travail en équipe

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La gestion du travail en équipe

Obtenir le meilleur des hommes n'est pas la plus facile des tâches surtout pour le manager moderne. Mais vous pouvez bien réussir . Le tout commence par les traits de votre équipe.

Les managers qui réussissent le plus sont ceux qui ont compris que s’ils sont ou devenaient le « génie universel » ils ne le sont ou ne le seront que par les autres. Ils mobilisent autour d’eux des hommes disposés chez qui ils créent motivation et adhésion afin de mettre en place des équipes dynamiques et efficaces. Ils organisent les tâches, composent efficacement leurs équipes, répartissent les ressources de façon appropriée, adapte leur style au contexte et à l’environnement, tout en tenant comptes des diverses variables de leurs différents processus. L’organisation du travail, la structure de l’équipe, le contexte et la maîtrise partagée des processus, voilà quatre éléments pour assurer l’efficacité d’une équipe de travail

L’organisation du travail

Le travail en équipe donne de meilleurs résultats lorsque les collaborateurs disposent de liberté et d’autonomie, de l’opportunité d’utiliser différents savoir-faire et compétences, de la capacité à mener à bien dans son intégralité une tâche ou un produit identifiable qui, en outre, aura un impact substantiel sur les autres. L’expérience prouve que ces caractéristiques stimulent la motivation des membres de l’équipe et augmentent l’efficacité du groupe parce qu’elles renforcent leur sentiment de responsabilité et d’appropriation par rapport au travail et parce qu’elles rendent le travail intéressant à accomplir.

La structure de l’équipe

Cette catégorie comprend les variables concernant les choix opérés pour la constitution de l’équipe.

Pour fonctionner efficacement, une équipe exige trois types de compétences distincts. Tout d’abord, une équipe a besoin d’individus disposant d’un savoir-faire technique. Elle a ensuite besoin d’individus dotés de compétences de résolution de problèmes et de prise de décision afin de pouvoir identifier les problèmes, gérer des alternatives, évaluer ces alternatives et opérer des choix motivés. Enfin, les équipes ont besoin d’individus disposant de compétences interpersonnelles : capacité d’écoute, feed-back, résolution de conflits notamment. Aucune équipe ne pourra déployer son plein potentiel de performance sin elle ne dispose pas de ces trois types de compétences.

Le contexte

Les trois facteurs contextuels qui se révèlent le plus étroitement liés à la performance d’une équipe sont la présence de ressources adéquates, un leadership efficace et un système d’évaluation et de récompense des performances qui reflète la contribution de l’équipe.

Un manque de ressources limite directement la capacité de l’équipe à accomplir son travail. Parmi les ressources dont doit disposer l’équipe, citons notamment des informations opportunes, des équipements, un personnel adéquat, des encouragements et une assistance administrative.

Les membres de l’équipe doivent s’entendre sur leurs attributions respectives et veiller à ce que chacun contribue équitablement au partage de la charge de travail.

La maîtrise partagée des processus

La dernière clé concerne les variables de processus. C’est à dire l’engagement des membres au service d’un but commun, la définition d’objectifs d’équipe spécifiques et un niveau de conflit maîtrisé.

Les équipes efficaces ont un but commun et mobilisateur qui apporte à ses membres orientation, dynamisme et motivation. Les membres des équipes qui marchent bien consacrent énormément de temps à discuter, façonner et se mettre d’accord sur un but dans lequel ils se reconnaissent tant individuellement que collectivement.

Les équipes performantes transforment leur idéal commun en objectifs de résultats précis, mesurables et réalistes. Ces objectifs aident l’équipe à ne pas perdre de vue qu ‘elle doit obtenir des résultats.

Enfin, le conflit au sein d’une équipe n’est pas nécessairement mauvais. Les équipes qui ne connaissent pas de conflits deviennent souvent apathiques et inactives. Le conflit peut améliorer l’efficacité d’une équipe lorsqu’il stimule la discussion, favorise l’évaluation critique des problèmes et des options et conduit à de meilleures décisions d’équipe.

Astuces pour faire de la délégation un moyen efficace d’amélioration des performances de votre entreprise.

Pourquoi ne vous feriez-vous pas aider par les autres en délégant une partie de vos tâches ? La peur d’abandonner vos tâches à des gens dont vous n’êtes pas sûr qu’ils les accompliront avec efficacité ? Vous ne voulez pas déléguer parce que vous êtes la personne la plus rapide dans l’accomplissement des tâches ; ok ! La délégation suppose que vous dites les choses les plus importantes aux délégués dans l’exécution des tâches transférées ; vous avez peur d’en oublier, d’accord ! Personne ne peut mieux le faire que vous. Vous ne savez quoi déléguer et puis si vous aviez à déléguer, vous n’avez pas les moyens pour recruter quelqu’un à qui vous déléguerez surtout que vous êtes trop critique à l’égard des tâches accomplies pas les autres. Enfin vous ne voulez pas déléguer parce que vous perdrez le contrôle d’une partie de votre organisation en la confiant à d’autres personnes.

Si nous résumons, la possessivité vous empêche de déléguer ; mais ne me dites pas que vous êtes aussi chauvins, vous qui si souvent avez très peu de temps. Entre rendez-vous importants et discussions inutiles avec de petits clients, votre stress monte en flèche, vous voyez à peine les membres de votre famille.

Si vous êtes cadre d’entreprise, j’ose croire que les expériences que vous avez acquises déjà vous permettent tout de même de migrer vers des tâches plus honorables que les menues occupations qui rongent si souvent votre temps.

Si vous êtes petit ou grand entrepreneur, j’imagine que vous tenez à faire grandir votre entreprise. Qu’est-ce qui vous empêche de demander de l’aide ? Nous y croyons souvent - et trop souvent que nous pouvons tout faire nous-mêmes. Mais une chose est sûre, à vouloir tout faire vous-mêmes, vous ne pouvez suffisamment vous concentrer sur vos point forts - résultat : vous éparpillez inutilement vos énergies.

En fait ce qui vous arrache votre autorité, c’est moins la délégation. Au contraire, la délégation vous permet de mieux contrôler et de parfaire le travail des autres. Le problème de la délégation de ce fait réside davantage dans la définition de la tâche à déléguer. Si vous arrivez à bien définir ce qui doit être fait et le résultat attendu, il est improbable qu’un assistant ou un employé qualifié ne l’exécute efficacement. Pour réussir dans la délégation, il faut établir une liste bien définie des tâches, la manière dont elles doivent être accomplies et une représentation claire des résultats attendus avant de les confier à qui que ce soit.

Voici des astuces pour vous aider à déléguer plus efficacement :

Déterminer les tâches à transférer et celles que vous devenez garder. Vous commencerez par énumérer vos points forts. Quels sont les aspects de la gestion de votre entreprise pour lesquels vous êtes la personne la plus en vue, la plus efficace ? Vous continuerez de performer ces tâches-là. En ce qui concerne les tâches qui sortent de votre domaine de compétences ou celles qui peuvent-être plus facilement accomplies par d’autres personnes, elles sont les premières que vous aurez à déléguer.

Supposons que vous avez l’habitude d’aller de client en client ( les recevant dans votre bureau ou leur rendant visite) en tant que chargé de la clientèle. Si vous choisissez par exemple de garder un contact rapproché avec les clients, vous aurez du mal à passer en revue votre fichier client et de façon efficace. La meilleure manière de vous en sortir est de sérier vos clients en deux catégories (sollicitations importantes et sollicitations moins importantes).

Vous confierez alors à un assistant les clients qui viennent ou qui appellent juste pour prendre des renseignements en vous occupant vous-mêmes des clients les plus disposés à passer à l’acte (la vente). Votre assistant prendra le soin de recueillir les besoins des clients et vous transférera les plus importants. Vous rencontrez ou ne parlez alors qu’aux clients qui ont vraiment besoin de vous. Si vous décrivez bien à votre assistant ce qu’il doit faire et qu’il est vraiment qualifié pour le faire, le résultat est que vos clients seront satisfaits sur les deux fronts. Quant à vous, chaque minute que vous passez avec un client conduira à un achat ou une promesse d’achat ou encore à la résolution d’une insatisfaction qui vous fera regagner et fidéliser un client. Comparée à la situation où vous mélangez tous les clients, le temps qu’un client vous fera perdre affectera votre disponibilité et votre sollicitude dans l’accueil du prochain.

Créez une liste de toutes vos tâches journalières, hebdomadaires ou mensuelles. A partir de cette liste, voyez ce que vous pouvez continuer de prendre en charge et ce que vous confierez à une autre personne.

Définissez un plan de délégation. Faîtes une liste de tout ce que vous avez à faire et comment vous aimeriez qu’on le fasse. Pour une délégation efficace, vous devez être en mesure de dire à la personne à qui vous confiez une tâche exactement ce qui doit être fait. Si vous pensez que personne ne peut le faire mieux que vous, c’est certainement parce que vous ne savez pas ce que vous voulez qu’on fasse. Pour ce cela, définissez clairement ce que vous souhaitez faire faire et de façon exacte comment vous voulez que ça soit fait.

Pour y arriver, décrivez vous-mêmes tout le processus de l’exécution efficace de la tâche. Déterminez le résultat à atteindre, le détail des étapes pour y arriver. Ensuite recrutez ou désignez la personne adéquate à qui vous remettrez alors le « cahier des charges » avec tout ce dont elle aura besoin pour réussir.

Recrutez la personne adéquate. Pour trouver la bonne personne, il s’agira pour vous de déterminer les compétences requises pour exécuter la tâche à déléguer. Sachez aussi ce que vous voulez qu’elle fasse pour vous. Lui confierez-vous les tâches administratives ? Les opérations de ventes et autres tâches marketing ? Recherchez-vous plutôt un analyste ? Une fois que vous déterminez les compétences dont vous avez besoin, recherchez la personne qui a exactement lesdites compétences .

En fonction de vos tâches actuelles, définissez les compétences dont vous avez besoin. Quand vous interrogez les candidats, posez des questions ouvertes qui vous permettront de savoir si le candidat a les compétences que vous recherchez. Attention, la disponibilité et l’engagement du candidat ne suffisent pas.

Précisez les résultats attendus et les responsabilités de la personne à qui vous déléguez. L’une des étapes les plus importantes de la délégation constitue la détermination des résultats attendus. Ceci se fait pour la plupart du temps à travers un contrat d’objectifs par lequel vous assignez à une personne des objectifs et des résultats spécifiques attendus tout en mettant à sa disposition tous les moyens dont elle aura besoin. N’oubliez pas de lui faire connaissance de vos attentes. Les résultats doivent être mesurables pour éviter après toute polémique. Vous demanderez par exemple à un commercial de faire au minimum 30 appels de vente par semaine plutôt que de lui demander de se charger de la prospection téléphonique.

Précisez ici les responsabilités est important parce qu’il y va de la survie de votre entreprise. Si vous fixez les quotas, les objectifs ou les résultats et qu’ils ne sont pas atteints, il faudra savoir qui en est responsable ; ceci permettra de savoir quelle action engager.

Déterminez des objectifs, des quotas ou résultats spécifiques à atteindre par la personne à qui vous déléguez. Communiquez-les lui et prévoyez les mesures à prendre si les résultats ne sont pas atteints.

Jouez toujours votre partition : vérifiez continûment. La délégation n’est pas une porte de fuite de responsabilité. Si vous déléguez et puis vous vous croisez les bras, ne soyez pas surpris si les résultats ne sont pas atteints. Tout homme est faillible, surtout ceux qui n’ont personne pour leur dire très tôt qu’ils sont entrain de dérailler. Le suivi est l’un des facteurs clé de la délégation. Il s’agira de contrôler l’avancée effective des tâches déléguées et d’assister si possible les employés dans l’exécution (c’est du monitoring !de l’accompagnement !).

Au lieu de laisser vos employés à eux seuls, une fois les tâches assignées, choisissez des moments précis où vous procéderez à des concertations, des échanges sur l’évolution des tâches : un peu comme un coach de basket qui envoie ses joueurs sur le terrain et qui demande un temps mort pour de petits réglages. Choisissez vraiment une date précise : le mercredi à 13 heures ou le Jeudi à 17 heures par exemple. Il s’agit d’une séance de 10 à 15 minutes au cours de laquelle vous passez en revue les tâches déléguées, la progression dans leur exécution, les corrections à apporter…Vous pouvez par exemple dire à un commercial : « quand tu auras fini de rencontrer ou appeler 40 clients, passe me voir pour un petit point ». Point au cours duquel vous passerez en revue les difficultés qu’il a rencontrées et définissez ensemble des solutions pour les échéances prochaines.

Une revue périodique vous permettra de garder une vue sur l’évolution de votre entreprise ou département, de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent, d’éduquer et de développer ceux qui travaillent avec vous.

Si vous commencez, ce ne sera pas facile, mais tenez bon et faîtes-en une habitude. Vous verrez alors que l’efficacité procède beaucoup plus de la délégation que l’accroche et du zèle inutile au travail.

Management Stratégique : Réflexion stratégique : comment vous y prenez-vous ?

Comment devenir un excellent manager, un manager qui prend des décisions conséquentes,un manager dont les diverses orientations contribue efficacement au succès de l'entreprise que vous diriger ? Quelles sont les capacités de leaders dont vous disposez pour faire adhérer votre équipe à vos convictions ?

Chose curieuse, il n'est pas si évident de drainer les autres derrières ses convictions, ses idées. Et pourtant vous pouvez y arrivez en transformant la génération de vos idées en un processus minutieux et rigoureux, par la réflexion stratégique, ce processus par lequel vous apprenez à traduire la vision de votre entreprise en réalité, à travers le développement de votre aptitude à travailler en équipe, à résoudre les problèmes, à mener une réflexion critique assez pointilleuse. La réflexion stratégique est cet outil qui vous aide à mieux affronter les changements s'opérant autour de vous- changements souvent imprévisibles-, à mieux programmer et effectuer les transitions au sein de votre entreprise, à déceler de nouvelles possibilités et opportunités.

La réflexion stratégique est comparable à un film. Et ainsi qu'un film a un contexte, une histoire qui à la fin crée une impression chez le spectateur (résultat), de la même manière la réflexion stratégique suppose la détermination d'un but qui vous envisagez atteindre pour votre entreprise ainsi que la constitution d'un scénario traçant le comment qui doit vous conduire à la réalisation de l'objectif préalablement fixé (résultat envisagé).

Voici cinq critères dont vous devez prendre en compte dans la détermination d'une vision stratégique pour votre entreprise. Ces cinq critères vous aideront à déterminer le but idéal que vous souhaitez atteindre. Ils vous permettront par ailleurs de fixer les étapes nécessaires à la réalisation effective de la vision de votre entreprise.

L'organisation générale de votre entreprise.

Elle suppose l'ensemble du personnel de votre entreprise, sa structure organisationnelle ainsi que les ressources nécessaires à son fonctionnement. Posez-vous donc ces questions : quelle sera la forme de l'organisation de mon entreprise ? Quelle est la structure adéquate à la vision de mon entreprise ? Comment devrais-je combine les hommes, les ressources et la structure en place pour la réalisation effective de l'idéal fixé ?

Lorsque vous traversez votre ville en voiture jusqu'à l'aéroport puis vous embarquez dans un avion, vous remarquez que vous avez un meilleur aperçu de la ville par rapport celui que vous aviez lors de la traversée terrestre. Il en est de même pour la réflexion stratégique en ce sens qu'elle vous permet être au dessus de la mêlée, d'avoir une vue d'en haut sur le fonctionnement et l'évolution de votre entreprise ou de l'entreprise que vous dirigez. Dès lors que vous avez amélioré votre capacité d'observation, vous comprendrez mieux ce qui motive les gens, comment résoudre plus efficacement les problèmes et saurez mieux choisir entre plusieurs alternatives.

Les forces motrices.

Quelle est la base essentielle de la réalisation de vos objectifs ? Quelle est la vision de votre entreprise ? Sa mission ? Les forces motrices constituent les fondements qui orientent et influencent les comportements de vos employés au sein de votre entreprise (les sources de motivation par exemple), vos facteurs clés de succès. Il peut s'agir de : les mesures incitatives au sein de votre organisation ; la délégation de pouvoir et la hiérarchie ; des facteurs qualitatifs tels que la vision définie, les valeurs et les buts que vous vous êtes fixés ; les facteurs de productivités tels que la mission ou les différents fonctions de l'entreprise ; les facteurs quantitatifs tels que les résultats passés ou les expériences que votre organisation a acquises dans l'accomplissement de sa mission ; ainsi que le sens de l'engagement, la cohérence de vos différentes actions, la rentabilité, la productivité et votre capacité à créer de la valeur.

La recherche de la posture idéale

Après avoir passé les quatre premières étapes du processus de la réflexion stratégique, vous devez pouvoir dégager la posture idéale pour le succès de votre entreprise. Vous devez pouvoir fixer les conditions que vous jugez nécessaires à la productivité de votre entreprise ; les créneaux que vous entreprise peut satisfaire, toutes les opportunités présentes et futures, les facteurs clés de réussite dans votre secteur d'activité ; les stratégies et tactiques que vous attendez utiliser pour organiser et orchestrer ces différents éléments.

En travaillant ces divers contours de la réflexion stratégique, vous commencerez par avoir par avoir une vue claire de la manière dont vous réussirai à accomplir la vision de votre entreprise. Lorsque votre vision devient plus précise et claire, vos idées ont plus de force et de crédibilité, il faut sera alors plus facile de convaincre les gens que vos idées sont de bonnes idées. Ceci vous permettra également d'avoir plus de conviction et de motivation dans ce que vous faîtes ; ça vous préparera à surpasser tous et les pièges et obstacles qui se présenteront sur votre route.

Management Stratégique : Prise de décision: Un processus de dix étapes.

Pour un manager, il ne passe pas de jour sans qu'il ne prenne de décision. Le matin quand il vient au bureau il doit décider… , il faut qu'il se décide, il est obligé de décider et souvent de vite décider. C'est comme s'il était presque impossible de tourner sans avoir à décider.

Comment prenez-vous vos décisions ? Ceci est une question que d'aucuns trouveront absurde, ce qui est normale d'ailleurs, car tous nous prenons des décisions presque à chaque instant. Mais du moment où toutes les décisions n'ont pas toujours les mêmes effets(bonnes et mauvaises décisions) et que surtout dans le domaine du management stratégique, les décisions sont souvent presque irréversibles, il est important de savoir prendre de bonnes décisions. Savoir prendre de bonnes décisions : c'est un exercice auquel tout le monde peut s'atteler. Bien que certains trouveront l'aptitude à prendre de bonnes décisions comme chose évidente, ils utilisent tous – peut-être sans le savoir- le même procédé.

C'est vrai il y a des décisions que l'ont prend sans aucun procédé. Des situations se présente à vous et vous êtes obligé de décider et de vite décider : ceci est la qualité d'un bon manager, surtout quand ses décisions peuvent être jugées bonnes. Mais il y a également des situations où avez besoin de prendre du recul, d'évaluer un certain nombre d'alternatives : à partir de cet instant vous avez besoin d'un procédé bien établi pour ne pas passer à côté de votre objectif : choisir l'alternative la plus efficiente.

Les bonnes décisions sont en effet celles qui sont prises à l'aide de procédés bien définis. Elles dépendent certes des vues et perceptions du décisionnaire, mais suppose une évaluation des alternatives et options.

Nous vous proposons ici un procédé pour la prise de vos décisions. Il peut être appliqué à n'importe quelle situation où vous aurez amenés à prendre des décisions importantes. Il comporte dix étapes qui peuvent vous servir aussi bien dans votre vie professionnelle que privée.

•  Demandez-vous si vous avez vraiment besoin de prendre la décision. La décision que vous voulez prendre n'est-elle pas du ressort d'une autre personne ? Avez-vous vraiment besoin de prendre la décision ? (si vous avez pas au moins à faire le choix entre au moins deux options, sachez que vous n'avez pas de décision à prendre). Quand avez-vous besoin de prendre la décision ? Pourquoi est-il important de prendre une décision ? Qui sont les personnes qui seront concernées par votre décision ? Quelles seront les caractéristiques de votre décision ?

•  Notez autant d'alternatives que possibles. Définissez autant d'alternatives que vous pouvez imaginer. Donnez libre cours à votre imagination et ne jugez encore aucune alternative. Ce n'est pas le moment de juger, soyez plutôt sûr de ce que vous avez tout noté.

•  Cherchez d'autres sources d'information pouvant vous fournir d'autres alternatives. En effet si vous n'avez que peu d'alternatives, vous aurez besoin certainement de trouver d'autres alternatives. En ayant des informations complémentaires vous pourrez aboutir à de nouvelles alternatives. Vos sources d'informations peuvent être vos amis, votre famille, vos collègues, vos collaborateurs, des organisations professionnelles, des experts, des sources gouvernementales, Internet, des journaux, des magasines, des livres etc.

•  Vérifier chaque alternative. Maintenant que vous avez trouvé des alternatives complémentaires, il vous sera plus facile de spécifier chacune d'elles. Plus vous avez d'informations, plus vous avez d'idées, vous évaluez alors plus facilement vos alternatives. Assurez-vous de ce que vous les avez notées et que vous les avez contrôlées.

•  Passez en revue toutes vos alternatives. Maintenant que vous avez une liste d'alternatives, commencez par évaluer celles que vous jugez convenables. Notez en premier lieu les règles d'évaluation, les caractéristiques ainsi que les valeurs à prendre en compte pour chaque alternative. Identifiez ensuite les alternatives qui prennent en compte le plus grand nombre de caractéristiques ou de valeurs établies. Cochez en troisième lieu les alternatives qui ne correspondent pas au cadre de vos valeurs le plus privilégiées.

•  Identifier les résultats possible de chaque alternative. Imaginez les résultats possibles de chacune des alternatives restantes sur votre liste. Ici également votre impression personnelle importe beaucoup.

•  Faites une évaluation réaliste. Identifiez parmi les alternatives restantes celles qui apparaissent les plus réalistes, effectivement applicables. Barrez celles qui sont irréalistes. Tenez compte du domaine d'application : votre entreprise, votre famille, votre vie sociale…

•  Quelles sont les alternatives qui vous conviennent le plus ? Identifiez parmi les alternatives restantes celles qui vous sont les plus convenables. Elles correspondent en effet à vos meilleures décisions possibles. Si parmi ces alternatives, il y a certaines dont vous êtes contents mais dont les résultats possibles ne vous paraissent pas convenables, c'est la preuve qu'elles ne sont de bonnes décisions. Par ailleurs si une alternative ne vous convient pas mais que ses effets vous intéressent, sachez également qu'elle n'est pas la bonne non plus. La bonne décision est celle qui vous convient et dont les résultats sont également convenables. C'est exactement celle pour laquelle vous devriez opter.

•  Préparez-vous. Une fois que vous avez pris votre décision, tenez-y. Toute hésitation vous fera travestir. Rassurez-vous, vous avez à présent fait de votre mieux. Vous avez toutefois la possibilité de revenir sur votre décision par la suite si vous le voulez ; il n'y a pas de décision qui soit pierre inamovible.

•  Comment les choses évoluent-elles. Évaluez au fur et à mesure les effets de votre décision. Vos attentes sont –elles comblées ? En êtes-vous satisfaits ?Voulez-vous procéder à des ajustements ou laisser couler ? Si vos attentes ne sont pas comblées, reprenez le processus en vous posant les questions suivantes : Ai-je eu suffisamment d'informations ? Quelles sont les valeurs à prendre réellement en compte ? Les valeurs dont j'ai tenues compte étaient-elles mes propres valeurs ou celles de quelqu'un d'autres ?

De toutes les façons retenez que vous pouvez toujours revenir sur votre décision.

NOTRE RESEAU D'EXPERTS Développement des compétences

 

Ce qu’est la compétence…

L’A.F.N.O.R.la définit comme la : « mise en oeuvre en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou un métier.

Nous préciserons cette définition par quatre caractéristiques :

La compétence n’existe pas en tant que telle, elle est :

un processus de production d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans une situation donnée. Elle est la résultante d’une mobilisation combinée de pratiques, savoirs, savoir-faire et ressources personnelles.

Un individu compétent réalise de manière unique l’intégration des capacités requises pour faire face au problème à résoudre : sa compétence est l’alchimie qu’il réussit entre ses ressources personnelles et le contexte.

Mais l’alchimie personnelle ne peut s’expliquer totalement sans référence collective. La compétence de l’individu se nourrit de l’expérience organisationnelle et sociale qui lui fournit le cadre de son expression et rend compte pour une part de son niveau.

La compétence s’appuie sur l’ensemble des ressources et savoirs acquis tout au long de la vie. Formation initiale, formation continue, environnement personnel, expériences professionnelles diverses, confrontation quotidienne à de nouveaux problèmes sont autant de moyens de développement de la compétence. Cette dynamique persiste tant que la compétence est réalisée. En effet, l’exercice de la compétence est nécessaire à son maintien.

Soyez vigilant !

« La compétence s’use si on ne s’en sert pas »

 

Ce que la notion de compétence remet en cause

La compétence se vérifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle. Ce qui compte, c’est l’opérationnalité, l’efficacité sur le terrain ; C’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas.

Expérience n’est pas synonyme de compétence. La compétence évolue dans le temps et dans l’espace. Un changement de poste peut avoir un fort impact, positif ou négatif, sur le niveau de compétence d’un collaborateur.

Enfin, la compétence n’est pas uniquement liée au collaborateur mais à l’alchimie qui se crée entre différents paramètres (la motivation au travail, les relations professionnelles, les moyens donnés, ...).
Le responsable hiérarchique devient le levier incontournable et indispensable du management et du développement des compétences. (*)

Développement des compétences

 

Ce qu’est la compétence n'est pas …

De nombreuses notions gravitent autour de la compétence sans pour autant en présenter les mêmes caractéristiques. Sans être exhaustif, en voici quelques unes souvent confondues avec la compétence

 

• Attitude : Dispositions naturelles ou acquises d’une personne qui la poussent à réagir devant chaque situation d’une manière qui lui est propre, et à s’y adapter.

• Aptitude : Ensemble des ressources intellectuelles et des caractéristiques personnelles mobilisées en situation professionnelle pour atteindre le résultat attendu.

• Capacité : Ensemble de dispositions et d’acquis, constatés chez un individu.La possession d’une capacité n’est pas synonyme de compétence. Etre capable ne signifie pas être compétent.

• Qualification : Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme - expérience).

• Savoir : Connaissances théoriques ou pratiques. Elles sont acquises en formation initiale et continue. Elles confèrent l’aptitude présumée à obtenir un résultat défini en situation de travail.

• Savoir-faire  : Ensemble des connaissances pratiques qui résulte d’un apprentissage en situation par expérimentation (s’acquiert dans et par le travail).

Comment repérer les compétences? Comment les décrire ?

Les compétences ne sont pas directement observables. Elles sont appréhendées à partir des activités et inférées à partir des comportements en situation de travail.

Le meilleur moyen consiste à procéder pour chaque activité principale à une série d’interrogations qui va permettre progressivement de les faire émerger :

• Faire appel aux professionnels du métier

Réunir un groupe restreint, composé de personnes-ressources : professionnels et experts confirmés, qui par leur pratique et/ou réflexion approfondie sur l’emploi-type/métier qui vous concerne, ou plus largement sur les métiers du secteur, vont apporter une vision globale et technicienne, et permettre d’objectiver les représentations multiples et socialement marquées que chacun peut se faire de la compétence.

Adopter un langage univoque

Les compétences doivent être rédigées en utilisant des verbes d’action à l’infinitif. Certains verbes sont à bannir de votre vocabulaire. Il est également inutile de rédiger de longues phrases. Il s’agit avant tout de contextualiserles compétences en indiquant l’objetsur lequel porte l’action (complément d’objet direct), en précisant les conditions de réalisation (comment) et le résultat visé.

Attention !!! Focalisez sur les compétences les plus importantes afin de disposer d’un référentiel opérationnel (un document exhaustif est inutilisable).

De la compétence au référentiel de compétences

Le format du référentiel de compétences dépend des objectifs recherchés. Toutefois, et dans tous les cas, un référentiel consiste à construire un document de référence pour :

• Répertorier les compétences clés nécessaires à l’exercice du métier
• Conserver la traçabilité, la mémoire des compétences du métier
• Rendre plus objective l’évaluation
• Accroître la visibilité et la reconnaissance du métier
• Favoriser l’échange et la communication autour du métier

Pour ce faire, trois points importants doivent être respectés :

• Ordonner la présentation des compétences

Il est possible de présenter les compétences en lien avec les activités, de telle sorte que la compétence (1.1) renvoie à l’activité (1) ou de les présenter par catégorie et priorité.

Par exemple en deux groupes : technique et relationnel en commençant par celles qui sont les plus significativespour le métier.

• Identifier le niveau de maîtrise des compétences
  deux procédés existent :

Le premier consiste à décrire chaque compétence avec une formulation suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le niveau :
 Par exemple : « Réaliser des pièces "lisses" sans aspérités et traces d'outils tout en respectant les tolérances définies » pour un ajusteur

Le deuxième consiste à définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis à identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel.

• Valider le référentiel de compétences

Etape ultime avant la mise en circulation, la validation s’effectue auprès d’un groupe témoin composé d’opérationnels du métier.

Cette étape permet d’objectiver le référentiel de compétences dans sa version définitive et d’y apporter si nécessaire d’ultimes modifications.

Au-delà de son objectif technique, cette étape a un effet induit d’appropriation de l’outil par le maximum d’acteurs.

 

Management: Comment assurer une bonne communication au sein de votre entreprise ?

Pour des messages bien perçus, bien compris, bien interprétés, utiliser les astuces suivantes pour assurer une communication optimale.

La communication est si déterminante dans une entreprise qu'elle peut facilement en affecter positivement ou négativement l'efficacité. Vous imaginez l'importance des instructions dans une entreprise, de chaque message que vous passez. Il suffit qu'ils soient mal perçus, mal interprétés et le jeu est fait, négativement, oui. Dans l'autre sens, il suffit que les recommandations soient comprises et exécutées à la lettre, avec ingéniosité et efficacité, et toute l'entreprise en gagne en efficacité, en performance. Lorsque le message est incorrect, l'idée que vous entendiez exprimer peut être ainsi détournée. Mal reçu, votre message si anodin, de bonne foi, escomptant d'autres résultats, peut créer des frustrations.

La plus grande malédiction c'est d'être incompris. Si vous demandez-supposons oralement- à votre administrateur réseau de poster un message sur votre portail Intranet et que ce dernier tronque le message de départ, vous n'aurez pas le même résultat que celui que vous escomptiez. Vous l'avez fait oralement parce que vous étiez pressé. Mais la désinformation aura fini de torpiller vos actions avant que vous ne vous en rendiez compte. Pour un chef produit, par exemple, ou encore un contremaître, les commandes peuvent être annulées trop rapidement, ou inutilement, voire mal exécutées à cause d'un détail incompris, d'une petite erreur qui s'était glissée entre-temps dans la rédaction ou l'interprétation des commandes. La chaîne sera remontée par la suite, les responsabilités seront situées, mais trop tardivement certainement.

Pour diminuer les possibilités de mauvaises communications et de désinformation, David G. Javitch nous propose une méthode de quatre étapes

1- Sachez bien à qui vous devez d'envoyer un message. Assurez-vous de ce que les personnes qui reçoivent le message sont bien concernées par le message. Ecartez ceux qui n'ont pas besoin d'être informés, qui n'ont aucune responsabilité par rapport au message ou par rapport à son résultat. La meilleure manière de vous assurer de ce que vous avez impliqué les personnes adéquates est de savoir qui a son mot à dire dans ou par rapport au message. Soyez conséquent dans vos prises de décisions

2- Songez à comment envoyer le message: oralement ou par écrit. Sachez que les messages oraux peuvent facilement mal interprétés, surtout quand il y a du bruit ou de la distraction au moment où vous les délivrez ; si l'émetteur ou le récepteur sont anxieux, incertains ou effrayés ; si les termes utilisés ne sont pas clairs et univoques ou si le message est d'une trop grande importance, compliqué ou pas clair. Les messages peuvent certes être délivrés verbalement, par exemple, par téléphone, au cours d'une réunion, etc. Dans l'un ou l'autre cas, vous devez en tant que leader vous assurer que le récepteur a perçu ce que vous voulez qu'il perçoive. Comment allez-vous vous y prendre donc ?

•  Ne demandez pas à votre interlocuteur s'il a entendu ou compris ce que vous avez dit. La réponse habituelle à ces deux questions est toujours “oui”. Pourquoi donc ? Parce qu'aucun employé ne veut que le boss sache qu'il est ignorant ou qu'il n'a pas fait attention à ce qu'il a dit ou qu'il a mal interprété le message.

•  Demandez plutôt à votre interlocuteur de répéter, avec ses propres mots, ce qu'il vous a entendu dire, juste pour vous assurer de ce que vous comprenez le message de la même manière. Ou bien, demandez-lui, par exemple, quelles sont les étapes les plus difficiles, les plus faciles ou les compliquées de la tâche à accomplir.

3- Faîtes suivre votre message oral d'une déclaration écrite. Lorsque au cours d'une réunion vous faîte une déclaration verbale-programmée et rédigée d'avance- distribuez en une copie à vos auditeurs les plus concernés. Si vous ne l'avez pas notée d'avance bien que ce soit important, demandez à quelqu'un d'autre de la répéter. Après avoir passé un coup de fil, rencontré brièvement quelqu'un même au cours d'une rencontre programmée d'avance, faîtes le suivre d'une communication d'attente ou de confirmation.

4- Enfin, décidez de qui peut communiquer avec qui. En tant que leader, votre rôle est de combiner simplicité et efficacité. Vous but est donc une circulation efficace des messages ; vous souhaitez qu'ils soient reçus par les personnes adéquates de la manière la plus efficace et la plus efficiente. C'est-à-dire vous déciderez de qui parle et écrit à qui. Les communications doivent-elles transiter par votre bureau avant d'être transmises ? Doivent-elles être approuvées ou censurées ? Qui parlera à l'extérieur au nom de l'entreprise ? Les relations publiques ? Les directeurs ? Les employés ? Qui communique ou approuve les communications avec les autres directeurs, départements ou surcusales?

Si toutes les communications doivent transiter par votre bureau, qui aura donc droit de contrôle direct et complet de l'information formelle ? Notez que ceci nécessite du temps, et suppose une approche trop bureaucratique et orientée contrôle avec des inconvénients évidents. Mais l'inconvénient à autoriser tout le monde à parler avec quiconque consiste en un manque d'uniformisation des messages au sein de l'entreprise. Songez aux risques avant de décider des mécanismes de circulation de l'information au sein de votre entreprise.

gérer les conflits en entreprise

Comment gérer les relations conflictuelles au sein de votre entreprise ?

La particularité d’une entreprise comme de toute organisation est qu'elle intègre en son sein des gens venus d'horizons divers, issus de formations et d'éducation diverses. Ce qui explique –sans justifier- qu'il y ait parfois en son sein et aussi très souvent des tensions, des conflits. Mais parce que votre objectif en tant que leader consiste à créer au sein de votre entreprise une synergie qui vous assure le succès, vous ne pouvez laisser aucun conflit torpiller votre plan car il faudra que votre équipe soit suffisamment soudée, coopérative, suffisamment motivée et concentrée sur les objectifs du groupe pour que vous puissiez y arriver effectivement.

Partons d'un exemple de conflit. Je suppose que vous avez deux employés ou même deux responsables qui ne se sentent pas du tout. Supposons que ces deux responsables utilisent par exemple deux styles de management très différents, ce qui fait que les positions qu'ils ont chacun de l'orientation à donner à la conduite des opérations au sein de votre entreprise divergent trop souvent. Peut-être qu'au cours des réunions ils en arrivent souvent à des prises de bec. Vous ne pouvez laisser une telle situation perdurer au sein de votre organisation parce que – quoiqu'il en soit – elle n'encourage pas le travail d'équipe et torpille l'efficacité de votre équipe. Supposons que vous les aimez tous deux et qu'ils sont tous très bons. Vous n'entendez donc pas vous passer ni de l'un ni de l'autre. Alors vous ne savez quoi faire.
Je vous voir venir avec beaucoup de peur au ventre. La peur de tout foutre en l'air. Mais vous ne pouvez croiser vos doigts. L'initiative est à vous.
Mais comment s'y prendre? Vous interviendrez de manière à ne léser aucune des parties: il vous faudra être fort moralement dans la tendresse. Ne versez surtout pas de l'eau dans l'huile déjà réchauffée.

Si vous vous réchauffez, la chaleur va monter davantage. Il faut adopter une approche toute différente: la coopération. N'oubliez pas : votre rôle n'est pas de dire que tel ou tel a raison. Ce qui vous intéresse c'est ce ver qui ronge votre organisation et qu’il vous faut arrêter forcément si bien que vous ne pouvez résoudre le problème que du point de vue de l'organisation : Faire comprendre aux protagonistes que votre organisation a besoin de chacun et de tous pour atteindre ses objectifs. Si procédant ainsi, vous voyez que les esprits se réchauffent davantage, prenez une pause. Et reprenez ensuite tout orientant la discussion vers la recherche d'une solution.
En effet, vous essayerez d'attendrir les relations entre les deux. Ils sont tous deux sous le coup de la colère l’un envers l'autre. Si c'est le cas, laissez-les déverser leurs colères en leur donnant la parole. Montrez-leur ensuite que vous les comprenez l'un et l'autre. "Je comprends que tu ne puisses supporter cela". Ecoutez-les bien, et montrez leur que vous les écouter. Gardez vos jugements et réactions, écoutez-les tout simplement.
Il y a certainement un objectif qui d’une manière ou d’une autre leur est commun. S’ils cherchent l’un et l’autre à vous faire plaisir, à travailler à la survie de votre entreprise, c’est justement à ce niveau que convergent leurs objectifs, c’est précisément ici que vous pourrez les concilier. Dites-leur : « A y voir de près, nous prêchons tous pour la même église. Vous imaginez que nous ne pouvons nous en sortir si chacun doit se battre de son côté. Essayons de voir ce que nous perdons à travailler ensemble et ce que nous gagnons à y aller en rang dispersé. J’imagine que personne ne gagnera à ce que nous construisions de petits îlots. J’espère que vous n’avez pas oublié nos objectifs; eh ben, vous savez mieux que moi que nous ne pouvons les atteindre sans une convergence de nos vues». Encore une fois ne prenez position pour personne. Et contrôlez surtout votre ton; si vous pouvez être doux, soyez-le. Vous vous battez pour votre entreprise.

En prenant l’initiative de la réconciliation, vous prenez le pas sur le déluge qui bientôt envahira toute votre organisation ; lorsque des camps vont se constituer. Vous réussirez tout au moins à faire passer le conflit à la discussion. Quiconque prendra désormais des positions belliqueuses saura qu’il les prendra contre vous et toute l’organisation. Sauf s’il entend partir de chez vous, aucun d’entre eux ne le fera. La clé ici est de réussir à faire tourner le regard de tout le monde vers la réalisation de vos objectifs et les aider à y travailler.

 

 gérer les conflits en entreprise

Comment régler les conflits dans mon équipe de gestion?

Imaginez une maison ou une classe d’écoliers, sans dispute et sans désaccord! Elle ressemble à un cimetière, encore que là, on note des mouvements saccadés des gardiens. Dans une boîte où on note une quasi absence de situations conflictuelles, on devrait appliquer des thérapies dynamisantes. Le conflit est inhérent à la vie en entreprise et son absence est perçue comme un mauvais signe.

Quand un conflit oppose deux personnes de mon équipe:

L’écoute de chaque protagoniste lors d'entretiens individuels est essentielle. Ensuite, il faut évaluer si une décision managériale peut régler le problème. Le conflit peut reposer sur l'attribution de mandat, la définition des zones de pouvoir ou encore des questions de rétribution, ce qui vous amènera sans doute à modifier la répartition dans chaque cas.
Dans les cas de conflits de personnes ou de valeurs, il est toujours préférable de faire appel au service d’un médiateur, au risque dans le règlement du conflit de prendre partie pour x au détriment de y. Il vaut mieux que le manager s’éclipse.

Quand deux équipes rentrent conflit :

Entre un service au siège de l'entreprise et une équipe de terrain, (comme les entreprises de Génie Civil où une partie réalise les plans de construction et une autre les exécute) les préjugés et les antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas, il faut amener les équipes à apprendre ce qui les différencient, par exemple par des échanges temporaires de postes, ou des visites sur les lieux de travail.
D'un tout autre point de vue, ils aient des personnes qui s'arrogent le droit de parler au nom des autres, et qu'il faut identifier. Le rôle du manger est alors de recueillir les informations nécessaires pour traiter la situation, à savoir quelles sont les motivations de la personne. Mais surtout évitez dans tous les cas une confrontation collective, les jugements ou les accusations. Autant de méthodes qui peuvent laisser des traces durables.

Quand mon équipe a un bouc émissaire:

Si bouc émissaire il y a, c'est que l'équipe à besoin d'un bouc émissaire. Cette mécanique se développe souvent dans une équipe dont l'identité est mal établie et où la notion de bouc émissaire renforce l'identité du groupe. Si un bouc émissaire donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit. Il reviendra au manager d'identifier les vrais problèmes de son équipe.
Si la notion de bouc émissaire perdure, le manager doit savoir intervenir en qualité d'arbitre. Il lui reviendra de signer le hors jeux et d’être très clair sur ce qui est négociable ou pas, sur les règles de vie et de respect de la vie professionnelle.

Quand mon équipe est en conflit avec la hiérarchie:

Si vous êtes pris en sandwich entre votre hiérarchie et votre équipe, c'est que quelque part il est déjà trop tard et que l'équipe vous désavoue. Suivant les cas, le risque est de se mettre une des deux parties à dos. Pour Didier Noyé, "le manager doit avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un devoir de solidarité." A vous donc de régler un à un chaque problème.
Ce type de conflit remet en cause la fonction même du manager. Il vous faut dans ce cas vous assurer du soutien de votre hiérarchie. "Si l'équipe prend le droit de court-circuiter le manager, c'est qu'elle le désavoue. Si la hiérarchie accepte ce court-circuitage, alors elle aussi le désavoue. Cette situation est banale en entreprise : la hiérarchie se sert de l'équipe pour disqualifier le manager." Une seule solution: le n+1 doit monter au créneau de manière visible, signifier au n+2 qu'il doit prendre une position qualifiant le n+1, soit aller directement voir le n+3 avec l'aval préalable du n+2.

Le conflit dans l’entreprise est symptomatique de la vitalité de cette dernière.

Il y a souvent conflit (cognitif) lorsqu’il y a discussion sur de nouvelles idées, parce qu’il règne au sein de l’entreprise, des esprits novateurs qui pensent, analysent, critiquent, réinventent; refusent le statu quo.
Ce sont des genres de conflits qui installent dans l’entreprise la compétition, stimulent la bonne la camaraderie d'équipe, renforcent la communication et surtout facilitent la prise de décision.
Ils se muent par contre en problème lorsque mal géré, ils contribuent à saper le moral des gens, à mettre en panne la communication interpersonnelle, à freiner la productivité et l’efficacité au travail.

Là-dessus, K. W. Thomas nous offre cinq stratégies de résolution de conflit dans le manuel de la psychologie industrielle et d'organisation. Il s’agit de:
La stratégie de la concurrence. Vous l’utiliserez lorsque trouver une issue à la crise vous parait d'une importance essentielle et exige l'action immédiate. Mais attention! Dans ce cas, vous risquez de perdre l’un des deux éléments en conflit.
La stratégie de conciliation. Elle s’utilise lorsque vous décidez d’apaiser les personnes en conflit.
Si les deux parties sont disposées à perdre pour gagner, le compromis est la stratégie convenable.
Par contre, si dans les prétentions deux parties en conflit, vous relevez des insuffisances, exploiter plutôt ces insuffisances pour les réconcilier.
Et vous utiliserez la stratégie d’évitement lorsque vous vous rendrez compte de la présence d’une bombe dont la moindre erreur de manipulation déclencherait l’explosion

La gestion du travail en équipe

Obtenir le meilleur des hommes n'est pas la plus facile des tâches surtout pour le manager moderne. Mais vous pouvez bien réussir . Le tout commence par les traits de votre équipe.

Les managers qui réussissent le plus sont ceux qui ont compris que s’ils sont ou devenaient le « génie universel » ils ne le sont ou ne le seront que par les autres. Ils mobilisent autour d’eux des hommes disposés chez qui ils créent motivation et adhésion afin de mettre en place des équipes dynamiques et efficaces. Ils organisent les tâches, composent efficacement leurs équipes, répartissent les ressources de façon appropriée, adapte leur style au contexte et à l’environnement, tout en tenant comptes des diverses variables de leurs différents processus. L’organisation du travail, la structure de l’équipe, le contexte et la maîtrise partagée des processus, voilà quatre éléments pour assurer l’efficacité d’une équipe de travail

L’organisation du travail

Le travail en équipe donne de meilleurs résultats lorsque les collaborateurs disposent de liberté et d’autonomie, de l’opportunité d’utiliser différents savoir-faire et compétences, de la capacité à mener à bien dans son intégralité une tâche ou un produit identifiable qui, en outre, aura un impact substantiel sur les autres. L’expérience prouve que ces caractéristiques stimulent la motivation des membres de l’équipe et augmentent l’efficacité du groupe parce qu’elles renforcent leur sentiment de responsabilité et d’appropriation par rapport au travail et parce qu’elles rendent le travail intéressant à accomplir.

La structure de l’équipe

Cette catégorie comprend les variables concernant les choix opérés pour la constitution de l’équipe.

Pour fonctionner efficacement, une équipe exige trois types de compétences distincts. Tout d’abord, une équipe a besoin d’individus disposant d’un savoir-faire technique. Elle a ensuite besoin d’individus dotés de compétences de résolution de problèmes et de prise de décision afin de pouvoir identifier les problèmes, gérer des alternatives, évaluer ces alternatives et opérer des choix motivés. Enfin, les équipes ont besoin d’individus disposant de compétences interpersonnelles : capacité d’écoute, feed-back, résolution de conflits notamment. Aucune équipe ne pourra déployer son plein potentiel de performance sin elle ne dispose pas de ces trois types de compétences.

Le contexte

Les trois facteurs contextuels qui se révèlent le plus étroitement liés à la performance d’une équipe sont la présence de ressources adéquates, un leadership efficace et un système d’évaluation et de récompense des performances qui reflète la contribution de l’équipe.

Un manque de ressources limite directement la capacité de l’équipe à accomplir son travail. Parmi les ressources dont doit disposer l’équipe, citons notamment des informations opportunes, des équipements, un personnel adéquat, des encouragements et une assistance administrative.

Les membres de l’équipe doivent s’entendre sur leurs attributions respectives et veiller à ce que chacun contribue équitablement au partage de la charge de travail.

 

La maîtrise partagée des processus

La dernière clé concerne les variables de processus. C’est à dire l’engagement des membres au service d’un but commun, la définition d’objectifs d’équipe spécifiques et un niveau de conflit maîtrisé.

Les équipes efficaces ont un but commun et mobilisateur qui apporte à ses membres orientation, dynamisme et motivation. Les membres des équipes qui marchent bien consacrent énormément de temps à discuter, façonner et se mettre d’accord sur un but dans lequel ils se reconnaissent tant individuellement que collectivement.

Les équipes performantes transforment leur idéal commun en objectifs de résultats précis, mesurables et réalistes. Ces objectifs aident l’équipe à ne pas perdre de vue qu ‘elle doit obtenir des résultats.

Enfin, le conflit au sein d’une équipe n’est pas nécessairement mauvais. Les équipes qui ne connaissent pas de conflits deviennent souvent apathiques et inactives. Le conflit peut améliorer l’efficacité d’une équipe lorsqu’il stimule la discussion, favorise l’évaluation critique des problèmes et des options et conduit à de meilleures décisions d’équipe.

 

Management : Stratégies pour fidéliser vos employés.

Vous voulez créer la confiance et l’adhésion totale de vos employés, vous avez besoin de toute une stratégie.

Le pire qui puisse arriver à un employeur est qu’il ait dans son organisation des employés « en entendant ». Ils sont compétents mais ils ont l’impression que l’heure de la valorisation de leurs compétences n’a pas encore sonné. Vous imaginez ? Et pourtant, c’est sur la base de leurs compétencse que vous les avez recrutés. Il y a de cela cinq ans, un ami à moi se plaignait du salaire que son patron lui versait à la fin de chaque mois. Il me disait « Pour le moment, je reste en attendant de trouver mieux ». Trois ans après que j’eusse effectué un séjour à l’étranger, je revins le trouver dans la même entreprise. « Christian, tu n’as pas trouvé mieux ? ». Alors il me répondit « Ce que je cherchais, ce n’était pas, au fait, une augmentation de salaire. Je ne peux trouver nulle part ailleurs ce que j’apprends avec lui » C’est le meilleur qu’un employé puisse dire de vous.

La question que je me pose avec vous, c’est de savoir comment le patron de mon ami a réussi à le rendre si épanoui et si fidèle. Je dirai parce qu’il a compris ce qui pouvait le motiver plus que tout. Beaucoup de managers ou responsables d’entreprise vont souvent jusqu’à penser que parce que le chômage sévit ils peuvent se débarrasser de tel ou tel employé et en recruter un autre. Si seulement ils avaient compris le temps qu’il faut pour intégrer un nouvel employé- même le plus expérimenté- et obtenir de lui la mise en route du poste à lui confié ?

Pourquoi votre entreprise devrait-elle être un tremplin pour beaucoup de cadres ? Pourquoi des employés dont vous avez tout le temps plaint les contre performances monteront-ils efficacement vos concurrents contre vous ou même deviendront-ils des concurrents sérieux pour vous ? Pourquoi êtes-vous souvent amenés à vous débarrasser si facilement des employés que vous pensez être des plus médiocres ? Je vous poserai alors la question : Avez-vous défini une réelle stratégie de gestion des ressources humaines, une stratégie de fidélisation de votre personnel ? Si vous avez défini une stratégie, la plus efficace vous amènerait à toujours penser à comment rendre performants les employés médiocres - à moins que vous vous soyez trompés sur leur recrutement.

Beaucoup d’employeurs tombent dans le piège qui consiste à recruter soi-même des employés qu’on apprécie au départ mais qui se révèlent médiocres par la suite. Leurs compétences sont-elles mortes et enterrées entretemps ? Si c’est le cas, alors votre entreprise doit être un abattoir de compétence. Drôle ? Peut-être. C’est le propre de l’homme de toujours penser que la cause de sa chute vient de dehors. Qu’est-ce que vous avez prévu pour éviter que vos employés ne deviennent des médiocres dont vous vous débarrasserez le plus tôt possible ? Parce qu’en fait votre objectif n’est pas de recruter un employé et de vous en débarrasser le lendemain. Connaissez-vous le coût réel d’un recrutement ?

Vous recrutez un employé pour obtenir de lui un résultat. Avez-vous jamais réfléchir à ce que pouvez faire afin d’obtenir de chacun de vos employés aussi longtemps que possible le résultat que vous attendez de lui ? Vous connaissez maintenant votre objectif en termes de ressources humaines : Obtenir de chaque employé le meilleur résultat possible aussi longtemps que vous en aurez besoin (vous pouvez le reformuler).Mieux que l’augmentation des salaires, les compensations diverses et tout autre avantage, vous avez besoin d’une stratégie réelle de fidélisation de chacun de vos employés. Commencez dès aujourd’hui en combinant les outils suivants :

Mesurer les performances

C’est pour vous un excellent moyen pour montrer à chaque employé ce qu’il apporte à l’entreprise par sa présence. La mesure des performances sur une base régulière vous donne plus d’éléments justificatifs pour renvoyer un employé parce qu’il perçoit lui-même qu’il est en dessous de la normale. Dans les brouilles qui conduisent à la rupture employeurs-employés, les employés pensent toujours que l’employeur a tort.

Ayez toujours une preuve de leur contre performance grâce à une revue régulière des performances. Chacun voyant ce qu’il apporte de médiocre, travaillera à améliorer sa contribution pour ne pas être le canard boiteux. N’oubliez pas, chaque employé a en lui cette estime de soi qui lui procure à chaque fois une fierté lorsqu’il voit clairement que ses talents et ses capacités contribuent à améliorer les performances de l’entreprise. Il devient plutôt enthousiaste. Chacune de ses actions « les plus héroïques » lui donne le sentiment qu’il atteint à chaque fois les objectifs qui lui sont confiés. Le désir et la fierté à mieux faire créent un sens d’appartenance et le sentiment que l’entreprise est son entreprise.

C’est le propre de l’homme d’être heureux quand il se sait appartenir à l’équipe qui gagne. Regardez la joie des joueurs du banc de touche à l’heure du triomphe. Que de joie encore pour celui dont la performance est visible, mesurable et mesurée : Celui qui a mis le but de la victoire. Etablissez pour chaque employé des objectifs réalisables et mesurables et évaluez ses performances personnelles par rapport à celles de l’équipe ainsi que celles de l’entreprise en général. Montrez à chaque employé son apport ; il aura la preuve de comment ce qu’il fait contribue valablement à la réalisation de résultat souhaité. Il se sentira plus heureux et disposé à rester là où il donne le meilleur de lui-même et où le meilleur qu’il donne, donne le meilleur fruit.

Communiquer

Etablissez un processus de communication pour faire savoir à chaque employé, insister et réaffirmer effectivement que sa contribution a un impact sur les performances sur l’organisation. « Patrice, pour ce que tu fais, je pense que tu es de plus en plus indispensable à l’entreprise ». Vous aurez besoin de communiquer pour savoir ce que les employés pensent eux-mêmes de leur performance.

Une bonne communication avec le personnel vous donne une idée plus claire de ce que vos employés pensent de leur collaboration avec vous. Il ne s’agit pas d’une communication du genre « Alors ça avance ? ». Ils vous répondront « oui ça peut aller ». Même là !

Les réunions ne suffisent même pas. Quand ils donnent leur point de vue, est-ce que vous en tenez compte dans vos prises de décisions? Parce que si ce qu’ils pensent n’a pas d’importance, ils ne diront plus rien, pis ils finiront par se dire « Je pense que je n’ai plus ma place ici »

Sachez les écouter. Posez leur autant de questions que possible, ils vous diront tout au tard ce qu’ils pensent réellement. A partir de là votre comportement à leur égard change. Si vous ne faîtes que donner la leçon, même l’instituteur le plus médiocre vous dira que vous êtes passé à côté de la plaque. Or il est plus difficile d’éduquer des adultes et que d’éduquer des enfants. Soyez affectif et sensible, aussi proche qu’il le faut, vous agirez positivement sur le moral de vos employés et verrez, comprendrez mieux ce qu’ils pensent réellement de vous. Vous avez là une chance de corriger ou d’améliorer votre image.

Fidéliser .

Les gens ne vous deviennent pas fidèles par obligation. C’est une réponse à la confiance, au respect et l’engagement que vous avez à l’égard de chaque employé au sein de votre entreprise. Si vous respectez, avez confiance et vous vous engagez effectivement à l’épanouissement de vos employés, la réplique vient forcément. Ils s’engagent eux aussi pour le meilleur de votre entreprise. Ce n’est pas toujours vrai, me dira-t-on. Alors, créez la dépendance entre leur épanouissement personnel et le succès de votre entreprise. L’un appellera forcément l’autre.

Au fait vos employés ne vous deviennent pas fidèles le jour de leur prise de service. Mais ils développeront la fidélité et l’attachement à votre entreprise s’ils se sentent suffisamment respectés et appréciés par vous, si vous leur faîtes confiance. Alors que faîtes-vous de votre engagement à leur côté ? Qu’est-ce qui est plus important pour vous, leur succès individuel ou leur contribution au succès de l’entreprise ? La réciprocité est telle que vous ne pouvez avoir l’un sans l’autre. Les époux infidèles se font tromper plus facilement. D’ailleurs, est-ce qu’on peut encore parler de tromperie dans ce cas. Attachez-vous à vos employés, ils s’attacheront à votre entreprise.

Créer votre avantage compétitif

Quelles raisons amèneraient un employé à rester avec vous toute sa vie s’il le faut ? Beaucoup de diplômés cherchent aujourd’hui à travailler dans les boîtes les plus performantes. Ce n’est pas seulement une question de salaires ou de conditions de travail. Tout le monde aime être de l’équipe gagnante.

Alors posez-vous la question : qu’est-ce qui différencie mon entreprise des autres entreprises, des autres organisations ? Qu’est-ce qu’un employé perdrait en me quittant ? A quel point de vue parle-t-on de mon entreprise dans la ville ? Si vous faîtes du bon boulot, chaque employé sera fier de recevoir des compliments à votre place. Ça aussi ça compte. D’ailleurs, personne ne veut faire partir d’une boîte dont il ne peut facilement parler à ses parents. Ils diront « Et vous faîtes quoi déjà ? ». Si par contre, on lui disait « Ah bon, c’est là-bas que tu travailles ? », vous imaginez déjà ?

L'Essence du Leadership

Par Stever Robbins

Stever Robbins (HBS MBA '91) est rédacteur de la Rubrique Leadership, un article mensuel interactif répondant aux questions des lecteurs de la Harward Business School Working Knowledge sur différents aspects du Management .Vous pouvez vous aussi lui poser une question sur le LEADERSHIP ;envoyez-nous votre question, nous nous ferons le plaisir de le contacter pour vous, il vous répondra dans les prochaines parutions ;N'hésitez surtout pas. C'est gratuit ! Voici la réponse à une question posée par certains lecteurs.

En ma qualité d'auteur de cette rubrique, je reçois chaque mois d'Août un certain nombre de questions sur le leadership. Manu voudrait savoir comment on peut enseigner à un jeune (indien plus particulièrement) à cerner la question du leadership. Un gérant de pharmacie américain m'a expliqué qu'il a du mal à licencier une partie de son personnel pas vraiment motivé par leur travail. Linda aimerait quant à elle avoir des astuces pour devenir plus décise. Un cadre dirigeant un équipe multifonctionnelle m'a posé la question suivante : “ Comment puis-je les motiver à être attachés à l'équipe et concentrés sur nos objectifs surtout que chacun d'eux a ses responsabilités quotidiennes à assumer au sein de son département ? »

Les réponses à ces questions commencent par une base essentielle: Qu'est-ce que le leadership?

De mon expérience je retiens que le " leadership d'entreprise " est souvent associé un chef d'une entreprise qui a réalisé de grandes performances et qui s'est enrichi à travers ce processus. Alors, lorsqu'un client me dit que son entreprise a besoin de leadership, ce qu'il recherche en fait ce n'est pas des titres gonflants encore moins de gras salaires.

On dit souvent , "Tel ou tel est un leader de naissance." Mais il ne s'agit guère de cela. Le leadership est une relation entre une individu et un groupe ainsi que la capacité à guider ce groupe vers le succès. Comme dans toute relation, la réussite dépend ici des deux parties. Un leader ayant réalisé des records avec un groupe peut lamentablement échouer avec un autre. Ce dont j'attends les non-cadres se plaindre souvent, c'est l'absence d'un leadership compétent.

Au lieu de poser des questions rien qu'à des leaders confirmés, j'ai demandé à des centaines de personnes qui ils suivent souvent et pour quelle raison. Les réponses que j'ai recueillies sont souvent : le leadership est émotion ; il est lié à l'inspiration, la motivation, le contact. Contrairement au management , le leadership n'est pas le fait d'un système, d'une structure ou des cours souvent dispensés dans les grandes écoles. Ce qui amène les gens à suivre telle ou telle personne, est , chose surprenante, très simple. Mais attention, simple ne veut pas dire facile !

L'établissement d'une relation de leadership.

Appelez-le comme vous le voulez, "vision" ou "mission", c'est du pareil au même. En premier lieu et avant tout : les gens attendent des leaders la direction à suivre. Rien qu'en sachant quelle est la direction de leur organisation ils savent s'appliquer suffisamment pour réaliser leurs buts. Ceci doit être défini de façon claire et en bonne et due forme ; ce sont les actions et décisions du leader qui indiquent la voie à suivre au sein d'une entreprise. Cette vision doit caractériser toute décision et discussion au sein de l'organisation ; c'est au leader de la définir. Réussir à dire aux autres la vision à suivre est une des clés dans l'établissement d'une relation de leadership.

Même avec une vision bien définie, ils ont besoin d'avoir confiance en un leader. Une confiance basée sur l'honnêteté et l'intégrité. Les gens aiment que leurs leaders disent toujours la vérité, rien que la vérité. Les outrages ayant caractérisé le Watergate, l'affaire Monica Lewinsky, l'affaire Erron et d'autres scandales publics ont suscité moins d'effroi que les dissimulations et mensonges provenant des mis en cause. Quand les frères Salomon ont nié avoir fait du commerce illicite dans un scandale du début des années 1990, ceci a causé la perte d'une clientèle susceptible de leur faire rapporter près d'un milliard de dollars, juste parce que les gens n'avaient plus confiance en cette entreprise. Warren Buffett a réussi à sauver la société en utilisant la franche et totale collaboration avec Wall Street et les contrôleurs comme méthode de rétablissement de la confiance. Contrairement à ce quoi on pourrait s'attendre, le fait de dire la vérité, loin de causer un désastre, a été un moyen efficace pour rétablir rapidement l'intégrité de la compagnie, avec un minimum de travailleurs.

Les leaders doivent avoir de l'intégrité en établissant des valeurs claires et en vivant eux-mêmes ces valeurs. Un de mes clients a travaillé dans une entreprise public récemment créée dont le directeur déconseilla vivement à ses employés de céder leurs actions afin que les investisseurs restent confiants en l'entreprise. Il vendit ensuite ses propres actions à plusieurs millions de dollars. Il répondit à ses employés qui se sentirent alors trahis : " Il s'agit juste d'un petit pourcentage de mes actions". Personne ne pouvait en être convaincue ! Il vient de se contredire en vendant des actions pendant qu'il exhortait ses employés à conserver les leurs. Il vient de tordre le cou à son leadership.

Comme cela peut paraître, la clé est que les actions soient en adéquation avec les valeurs, même plus que ce qu'exigent ces valeurs. Si un leader considère comme valeur fondamentale la qualité et un autre la rapidité de pénétration du marché, ils attireront de gens différents vers leurs entreprises. Dans l'un ou l'autre cas, ils doivent vivre de façon constante leurs différentes valeurs.

La constance est un autre élément clé du leadership. Lorsqu'un leader change sa vision à cause de mauvaises nouvelles provenant du marché, ou que ses valeurs évoluent en fonction des derniers sondages d'opinion, plus personne ne le suit. Les gens souhaitent avoir des leaders qui leur offrent un rempart dans des périodes de bouleversement. Vous me demanderez s'il ne faut pas évoluer et s'adapter surtout dans un monde de changements constants. Si . Mais vous pouvez avoir une vision et des valeurs qui demeurent inchangées quand même vous devez adapter vos tactiques.

Il était une fois une société de développement de logiciels qui avait comme vision d'entreprise : "Nous allons développer les Ba-Ba les plus accessibles pour DOS que le monde n'a jamais connu". Ceci était une grande vision jusqu'au jour où Windows l'a fait disparaître du marché. La vision de cette entreprise était si basse qu'elle n'a pu s'adapter au changement. Une mission comme " Nous allons résoudre les problèmes Ba-Ba des micro-ordinateurs à travers le monde" aurait été assez flexible pour garder inchangée la vision tout en s'adaptant à l'évolution technologique.

Enfin, ceux qui suivent ont besoin d'être en relation avec leurs leaders. Pour la plupart du temps les leaders ne sont reliées à leurs employeurs qu'à travers les valeurs partagées. Ceci est l'une des raisons pour lesquelles ils abandonnent lorsqu'un leader ne vit pas les valeurs qu'il a établies lui-même. Il faut aider les gens à se sentir participant à quelque de plus grand- en leur donnant une vision personnelle- c'est une autre tactique très efficace. Par exemple, un leader de l'industrie de la santé dira à ses employés : " Vous venez de rejoindre notre entreprise, vous êtes désormais partie prenante de ceux qui travaillent à transformer le monde de la santé". La reconnaissance et la récompense des résultats obtenus par les employés contribue à rendre cette relation plus solide. Par contre, ne pas reconnaître le travail des autres détruit facilement la relation.

Je suis du reste surpris par la simplicité de ce système – vision, intégrité, constance, relation. Mais sa simplicité cache en effet toute la difficulté que peut engendrer sa mise en place. C'est difficile parce que ces qualités ne peuvent être imitées facilement et durablement. Il est facile de créer une vision. L'intégrer à chaque fait et geste, action et décision est cependant difficile. Il est facile d'établir des valeurs. Mettre chaque comportement, chaque prise de décision, politique et organisation en adéquation avec cette valeur ne l'est pas. Il est facile de garder sa constance…jusqu'au jour où les choses n'iront plus comme prévues. Le contact est facile jusqu'à ce que vous devenez de plus en plus occupé et que votre instinct vous suggère d'arrêter cette bassesse stupide et de travailler tout simplement.

Bâtir l'organisation.

Vision, intégrité, constance et contact sont les maîtres- mots de l'établissement d'une relation de leadership. C'est la première étape dans la construction d'une organisation. Vient ensuite la question de savoir comment les leaders peuvent réussir à bâtir une organisation efficace. L'histoire a connu de grands leaders qui n'avaient aucune idée de comment convertir leur leadership en une entreprise durable et résistante. Vous voudrez bien partager avec moins les ces quelques idées clés:

La plupart de ces livres mettent l'accent sur les compétences intellectuelles. Parlant du leadership, je me rappelle ce que le PDG d'une firme multimilliardaires m'a confié un jour : " A la fin de la journée il y a toujours des questions financières et stratégiques ; elles sont réductible grâce à une analyse approfondie. Ce n'est pas le cas pour les questions d'ordre relationnelle et organisationnelle". Si vous avez pour but de devenir un leader efficace, vous y arriverez plus facilement, si vous vous attelez à travailler les aspects interpersonnels et intellectuels de la direction. Car au centre du leadership il n'y a rien de plus ni de moins que de réussir à faire adhérer les autres à vos idéaux et d'agir de manière à rendre possible leur réussite.

Que fait un chef d'entreprise?

Par Stever Robbins, Président de LeadershipDecisionsworks Inc.

Cet essai a été rédigé en utilisant ‘elle' en référence au chef d'entreprise. Il n'y a rien de biaisé derrière ce choix. J'entends tout simplement amener les gens à avoir une autre conception du monde. Et le genre est – je crois- un point essentiel par où il faut commencer.

Admettez-le. Nous avons tous une sorte d'admiration pour qui l'a :je veux dire le titre de Directrice Générale. Le pouvoir, le salaire, et la chance d'Etre le Chef. C'est vraiment admirable !

Et pourtant peu de directeurs généraux assument pleinement cette fonction. En effet seulement une (1) Directrice Générale sur vingt (20) se distinguent. Beaucoup ne savent pas quel devrait être leur rôle, et quand ils le savent, peu sont-ils, ceux qui sont capables de l'assumer. Le poste est simple- très simple. Mais pas du tout évident.

Les responsabilités de la Directrice Générale diffèrent de celles des autres postes en ce qui concerne les tâches et l'évaluation.

Responsabilités: Elle est responsable de tout, surtout dans une nouvelle entreprise. La Directrice Générale est responsable du succès ou de l'échec de l'entreprise. Production, marketing, stratégie, finance, création de la culture d'entreprise, les ressources humaines, embauche et licenciement, respect des normes de sécurité, vents, relations publiques, etc.,- tout incombe la responsabilité de la Directrice Générale.

Tâches : les tâches représentent tout ce qu'elle fait effectivement, les responsabilités qu'elle ne délègue pas. Création de la culture d'entreprise, mise en place d'une équipe de direction, financement de manifestations publiques ; en effet la délégation de pouvoir elle-même relève de sa compétence.

Beaucoup de Directrices Générales de sociétés nouvellement crées pensent souvent que leur rôle majeur consiste en la recherche de financement. Je pense que non. La recherche de financement est une chose nécessaire, mais le rôle fondamental d'une Directrice Générale dans un cas pareil est de bâtir une superbe entreprise avec le financement obtenu.

La principale tâche de la Directrice Générale : Concevoir la stratégie générale et la vision de l'entreprise.

L'équipe de direction aidera dans la définition de la stratégie générale de l'entreprise. Les investisseurs approuveront le plan d'affaires. Mais c'est la Directrice Générale qui en dernier ressort décide de la voie à suivre. Quels marchés seront les objectifs de l'entreprise ? Contre quels concurrents l'entreprise luttera-t-elle ? Avec quelles gammes de produits ? Quelle stratégie de différenciation l'entreprise adoptera-t-elle ? C'est en effet à la Directrice Générale qu'il revient de prendre les décisions, d'apprécier les budgets, d'établir les partenariats et de mettre en place une équipe pour cordonner les activités de l'entreprise.

La seconde tâche est la création de la culture d'entreprise.

C'est les employés qui souvent font l'essentiel du travail, et ils sont profondément sensibles à la culture d'entreprise. Des mauvaises conditions de travail peuvent décourager mêmes les travailleurs les plus performants. Après tout, ils ont leurs propres conceptions des conditions de travail. Et des bonnes conditions de travail peuvent contribuer à attirer et retenir les tous meilleurs travailleurs.

La culture d'entreprise peut être créée de diverses manières, mais c'est le chef d'entreprise qui en donne le ton. Chacune de ses actions- ou passivités- est porteur de message psychologique. Son habillement donne le signal des normes à suivre en matière de port vestimentaire au sein de l'entreprise. En fonction de ceux avec qui elle échange souvent on peut savoir qui est ou n'est pas important. Sa réaction en cas de fautes donne une idée du degré de risque de chaque action. Le genre d'employé qu'elle licencie, ce qu'elle tolère et ce qu'elle récompense jouent un grand rôle dans la formation de la culture d'entreprise.

Une équipe de projet prolongeait ses activités jusqu'aux week-ends pour respecter le délai imminent de lancement d'un site web multimédia. La directrice générale était en congé quand le site a été lancé. Pour elle, il s'agissait de donner un caractère sacré à sa personnalité. Pour l'équipe, c'était plutôt le signe que sa vie privée est plus importante pour elle que les week-ends et les nuits qu'ils ont sacrifiés pour respecter ce délai. Il est évident que pour une prochaine fois ils ne se dépenseront plus autant que ça. Ceci a eu un effet réel sur la culture de l'entreprise même si ce n'était pas dans l'intention de la directrice d'entreprise. Il n' y a rien qui motive une équipe que les félicitations reçues d'une Directrice Générale pour un travail bien fait. Le silence peut autant démotiver, et très vite.

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Par Stever Robbins, Président de LeadershipDecisionsworks Inc.

Cet essai a été rédigé en utilisant ‘elle' en référence au chef d'entreprise. Il n'y a rien de biaisé derrière ce choix. J'entends tout simplement amener les gens à avoir une autre conception du monde. Et le genre est – je crois- un point essentiel par où il faut commencer.

Troisième tâche d'un chef d'entreprise : bâtir une équipe

C'est la Directrice Générale qui nomme, dénomme et préside l'équipe de direction. Les cadres de l'équipe recrutent, licencient et dirigent à leur tour le reste des membres du personnel de l'organisation. Il est du devoir de la directrice générale d'embaucher les employés et de les débaucher lorsqu'ils ne sont plus performants. Elle doit pouvoir fondre les différences entre les membres de l'équipe de direction et les amener à converger vers une vision commune, celle de l'entreprise. Elle définit l'orientation de l'organisation en communiquant à ses collaborateurs la stratégie globale de l'entreprise et une vision claire de là où elle va.

La stratégie globale de l'entreprise en détermine la vision . Une vision claire contribue à une meilleure coordination des actions de l'équipe et la rend plus efficace.

Ne sous-estimez pas surtout l'importance de la définition d'une vision. Au cours de la présentation d'un nouvel employé de Intuit, son directeur général Scott Cook comparait sa vision de Intuit à un centre de gestion informatisée des finances personnelles. A cette époque Intuit ne comprenait que 120 employés et un seul produit. Dix ans après elle faisait un chiffre d'affaires s'estimant en milliards de dollars avec plus d'un millier d'employés et une dizaine de produits. Elle est aujourd'hui le numéro des finances privées. Ce succès repose entièrement sur la compréhension et le partage par chaque employé de Intuit de sa vision et de sa stratégie.Si la vision définit où l'entreprise va, les valeurs indiquent comment elle y parviendra. Les valeurs déterminent les règles de comportement. La directrice générale communique ces valeurs à travers chacune de ses actions et réactions envers les autres. Reporter la date d'expédition des commandes pour mieux répondre aux normes de qualité par exemple est le signe que l'entreprise accorde de la valeur à la qualité de ses produits. Ne pas trop fêter une sortie de situation délicate grâce à l'héroïsme de l'équipe de direction alors que celle-ci aurait pu éviter le problème à la source du déséquilibre, est la preuve que l'entreprise préfère la prévention à la limitation des dégâts. Les employés sont souvent sensibles aux valeurs interpersonnelles- la confiance, l'honnêteté, l'esprit d'ouverture- et bien évidemment aux actions du chef d'entreprise.

L'allocation des ressources est la quatrième tâche de la directrice générale .

C'est la directrice qui définit le budget de l'entreprise. Elle finance les projets rentrant dans le cadre de sa stratégie et rejette ceux qui constitueront des gaspillages de ressources ou ne concordant pas avec les objectifs de l'entreprise.

Elle procède à une analyse profonde des dépenses importantes de l'entreprise et gère les ressources financières de l'entreprise. Si l'entreprise n'est pas en mesure de créer pour l'actionnaire une valeur d'au moins un dollar($1 ) pour chaque dollar procuré par les investissement, c'est à elle de décider quand et comment l'entreprise remboursera les fonds empruntés aux investisseurs. Certaines directrices ne se prennent souvent pas pour des financiers, et pourtant à la fin de la journée c'est à eux de décider de ce à quoi servira les fonds mis à la disposition de l'entreprise.

Leadership Gestion du changement Planifier et gérer le changement

Conduire et gérer le changement !

Le manager du changement doit se responsabiliser, changer lui-même – impliquer et impulser le changement

Je ne prendrai généralement pas le risque de demander à quelqu’un de changer alors que le processus qui conduit au changement est difficile, lent et parfois désastreux. Nous voyons bien ce que nous apportent les changements climatiques parce que nous avons changé des choses dans la nature sans son autorisation, sans prendre connaissance, sans nous soucier de ses desiderata. Je n’aime pas le changement- je l’aime pas du tout. Mais quand je vois les affres de mon comportement actuel, je ne crois pas je doive changer forcément mais que je dois cesser de faire quelque chose. Mais je n’y arrive pas. Enfin, pas vraiment. Mais est-ce que j’évolue tout au moins? Est-ce que je peux progresser? Est-ce que j’ai une victoire de référence?

J’avais un ami qui ne savait pas sourire aux filles (par timidité) de peur de leur faire croire ce qu’il ne pense pas. Il avait alors appris à serrer la mine lorsqu’il a une fille en face de lui. Finalement, il avait gardé cette habitude avec tout le monde, fille comme garçon. La société n’aime pas ce caractère- vous le savez bien. Il devenait de plus en plus désagréable. Chose qu’il ne supportait plus. Alors il avait décidé de changer, de changer de comportement. J’avoue qu’il faisait de gros efforts ; alors à chaque fois qu’on venait de quitter un contact, il me demandait s’il a été plus ou moins correct. Je lui disais ouvertement quand ça a marché et quand ça n’a pas marché. Mais il a fait une remarque que j’ai trouvée plutôt pertinente « Hermann, si je ne fais pas des progrès ce n’est pas la peine, j’ai besoin de savoir que mes efforts produisent du résultat pour continuer, autrement, je préfère être horrible ».

« Faire des progrès…pour continuer ». J’ai réfléchi longtemps à cette fraction de phrase au point où j’en suis arrivé à me dire que la conduite du changement pouvait se résumer à cette suite de mots. Le problème c’est que le changement des habitudes, des comportements est tellement si difficile que parfois il ruine le moral ; on a souvent besoin d’un souffle : « les petites victoires ». Mais qui fait les victoires ? Avec qui fait-on les victoires ? Qui a la responsabilité de changer, de faire changer, de conduire le changement ?

J’ai fait l’expérience d’un entrepreneur qui voulait donner