Management : Stratégies pour fidéliser vos employés.

Vous voulez créer la confiance et l’adhésion totale de vos employés, vous avez besoin de toute une stratégie.

Le pire qui puisse arriver à un employeur est qu’il ait dans son organisation des employés « en entendant ». Ils sont compétents mais ils ont l’impression que l’heure de la valorisation de leurs compétences n’a pas encore sonné. Vous imaginez ? Et pourtant, c’est sur la base de leurs compétencse que vous les avez recrutés. Il y a de cela cinq ans, un ami à moi se plaignait du salaire que son patron lui versait à la fin de chaque mois. Il me disait « Pour le moment, je reste en attendant de trouver mieux ». Trois ans après que j’eusse effectué un séjour à l’étranger, je revins le trouver dans la même entreprise. « Christian, tu n’as pas trouvé mieux ? ». Alors il me répondit « Ce que je cherchais, ce n’était pas, au fait, une augmentation de salaire. Je ne peux trouver nulle part ailleurs ce que j’apprends avec lui » C’est le meilleur qu’un employé puisse dire de vous.

La question que je me pose avec vous, c’est de savoir comment le patron de mon ami a réussi à le rendre si épanoui et si fidèle. Je dirai parce qu’il a compris ce qui pouvait le motiver plus que tout. Beaucoup de managers ou responsables d’entreprise vont souvent jusqu’à penser que parce que le chômage sévit ils peuvent se débarrasser de tel ou tel employé et en recruter un autre. Si seulement ils avaient compris le temps qu’il faut pour intégrer un nouvel employé- même le plus expérimenté- et obtenir de lui la mise en route du poste à lui confié ?

Pourquoi votre entreprise devrait-elle être un tremplin pour beaucoup de cadres ? Pourquoi des employés dont vous avez tout le temps plaint les contre performances monteront-ils efficacement vos concurrents contre vous ou même deviendront-ils des concurrents sérieux pour vous ? Pourquoi êtes-vous souvent amenés à vous débarrasser si facilement des employés que vous pensez être des plus médiocres ? Je vous poserai alors la question : Avez-vous défini une réelle stratégie de gestion des ressources humaines, une stratégie de fidélisation de votre personnel ? Si vous avez défini une stratégie, la plus efficace vous amènerait à toujours penser à comment rendre performants les employés médiocres - à moins que vous vous soyez trompés sur leur recrutement.

Beaucoup d’employeurs tombent dans le piège qui consiste à recruter soi-même des employés qu’on apprécie au départ mais qui se révèlent médiocres par la suite. Leurs compétences sont-elles mortes et enterrées entretemps ? Si c’est le cas, alors votre entreprise doit être un abattoir de compétence. Drôle ? Peut-être. C’est le propre de l’homme de toujours penser que la cause de sa chute vient de dehors. Qu’est-ce que vous avez prévu pour éviter que vos employés ne deviennent des médiocres dont vous vous débarrasserez le plus tôt possible ? Parce qu’en fait votre objectif n’est pas de recruter un employé et de vous en débarrasser le lendemain. Connaissez-vous le coût réel d’un recrutement ?

Vous recrutez un employé pour obtenir de lui un résultat. Avez-vous jamais réfléchir à ce que pouvez faire afin d’obtenir de chacun de vos employés aussi longtemps que possible le résultat que vous attendez de lui ? Vous connaissez maintenant votre objectif en termes de ressources humaines : Obtenir de chaque employé le meilleur résultat possible aussi longtemps que vous en aurez besoin (vous pouvez le reformuler).Mieux que l’augmentation des salaires, les compensations diverses et tout autre avantage, vous avez besoin d’une stratégie réelle de fidélisation de chacun de vos employés. Commencez dès aujourd’hui en combinant les outils suivants :

Mesurer les performances

C’est pour vous un excellent moyen pour montrer à chaque employé ce qu’il apporte à l’entreprise par sa présence. La mesure des performances sur une base régulière vous donne plus d’éléments justificatifs pour renvoyer un employé parce qu’il perçoit lui-même qu’il est en dessous de la normale. Dans les brouilles qui conduisent à la rupture employeurs-employés, les employés pensent toujours que l’employeur a tort.

Ayez toujours une preuve de leur contre performance grâce à une revue régulière des performances. Chacun voyant ce qu’il apporte de médiocre, travaillera à améliorer sa contribution pour ne pas être le canard boiteux. N’oubliez pas, chaque employé a en lui cette estime de soi qui lui procure à chaque fois une fierté lorsqu’il voit clairement que ses talents et ses capacités contribuent à améliorer les performances de l’entreprise. Il devient plutôt enthousiaste. Chacune de ses actions « les plus héroïques » lui donne le sentiment qu’il atteint à chaque fois les objectifs qui lui sont confiés. Le désir et la fierté à mieux faire créent un sens d’appartenance et le sentiment que l’entreprise est son entreprise.

C’est le propre de l’homme d’être heureux quand il se sait appartenir à l’équipe qui gagne. Regardez la joie des joueurs du banc de touche à l’heure du triomphe. Que de joie encore pour celui dont la performance est visible, mesurable et mesurée : Celui qui a mis le but de la victoire. Etablissez pour chaque employé des objectifs réalisables et mesurables et évaluez ses performances personnelles par rapport à celles de l’équipe ainsi que celles de l’entreprise en général. Montrez à chaque employé son apport ; il aura la preuve de comment ce qu’il fait contribue valablement à la réalisation de résultat souhaité. Il se sentira plus heureux et disposé à rester là où il donne le meilleur de lui-même et où le meilleur qu’il donne, donne le meilleur fruit.

Communiquer

Etablissez un processus de communication pour faire savoir à chaque employé, insister et réaffirmer effectivement que sa contribution a un impact sur les performances sur l’organisation. « Patrice, pour ce que tu fais, je pense que tu es de plus en plus indispensable à l’entreprise ». Vous aurez besoin de communiquer pour savoir ce que les employés pensent eux-mêmes de leur performance.

Une bonne communication avec le personnel vous donne une idée plus claire de ce que vos employés pensent de leur collaboration avec vous. Il ne s’agit pas d’une communication du genre « Alors ça avance ? ». Ils vous répondront « oui ça peut aller ». Même là !

Les réunions ne suffisent même pas. Quand ils donnent leur point de vue, est-ce que vous en tenez compte dans vos prises de décisions? Parce que si ce qu’ils pensent n’a pas d’importance, ils ne diront plus rien, pis ils finiront par se dire « Je pense que je n’ai plus ma place ici »

Sachez les écouter. Posez leur autant de questions que possible, ils vous diront tout au tard ce qu’ils pensent réellement. A partir de là votre comportement à leur égard change. Si vous ne faîtes que donner la leçon, même l’instituteur le plus médiocre vous dira que vous êtes passé à côté de la plaque. Or il est plus difficile d’éduquer des adultes et que d’éduquer des enfants. Soyez affectif et sensible, aussi proche qu’il le faut, vous agirez positivement sur le moral de vos employés et verrez, comprendrez mieux ce qu’ils pensent réellement de vous. Vous avez là une chance de corriger ou d’améliorer votre image.

Fidéliser .

Les gens ne vous deviennent pas fidèles par obligation. C’est une réponse à la confiance, au respect et l’engagement que vous avez à l’égard de chaque employé au sein de votre entreprise. Si vous respectez, avez confiance et vous vous engagez effectivement à l’épanouissement de vos employés, la réplique vient forcément. Ils s’engagent eux aussi pour le meilleur de votre entreprise. Ce n’est pas toujours vrai, me dira-t-on. Alors, créez la dépendance entre leur épanouissement personnel et le succès de votre entreprise. L’un appellera forcément l’autre.

Au fait vos employés ne vous deviennent pas fidèles le jour de leur prise de service. Mais ils développeront la fidélité et l’attachement à votre entreprise s’ils se sentent suffisamment respectés et appréciés par vous, si vous leur faîtes confiance. Alors que faîtes-vous de votre engagement à leur côté ? Qu’est-ce qui est plus important pour vous, leur succès individuel ou leur contribution au succès de l’entreprise ? La réciprocité est telle que vous ne pouvez avoir l’un sans l’autre. Les époux infidèles se font tromper plus facilement. D’ailleurs, est-ce qu’on peut encore parler de tromperie dans ce cas. Attachez-vous à vos employés, ils s’attacheront à votre entreprise.

Créer votre avantage compétitif

Quelles raisons amèneraient un employé à rester avec vous toute sa vie s’il le faut ? Beaucoup de diplômés cherchent aujourd’hui à travailler dans les boîtes les plus performantes. Ce n’est pas seulement une question de salaires ou de conditions de travail. Tout le monde aime être de l’équipe gagnante.

Alors posez-vous la question : qu’est-ce qui différencie mon entreprise des autres entreprises, des autres organisations ? Qu’est-ce qu’un employé perdrait en me quittant ? A quel point de vue parle-t-on de mon entreprise dans la ville ? Si vous faîtes du bon boulot, chaque employé sera fier de recevoir des compliments à votre place. Ça aussi ça compte. D’ailleurs, personne ne veut faire partir d’une boîte dont il ne peut facilement parler à ses parents. Ils diront « Et vous faîtes quoi déjà ? ». Si par contre, on lui disait « Ah bon, c’est là-bas que tu travailles ? », vous imaginez déjà ?

L'Essence du Leadership

Par Stever Robbins

Stever Robbins (HBS MBA '91) est rédacteur de la Rubrique Leadership, un article mensuel interactif répondant aux questions des lecteurs de la Harward Business School Working Knowledge sur différents aspects du Management .Vous pouvez vous aussi lui poser une question sur le LEADERSHIP ;envoyez-nous votre question, nous nous ferons le plaisir de le contacter pour vous, il vous répondra dans les prochaines parutions ;N'hésitez surtout pas. C'est gratuit ! Voici la réponse à une question posée par certains lecteurs.

En ma qualité d'auteur de cette rubrique, je reçois chaque mois d'Août un certain nombre de questions sur le leadership. Manu voudrait savoir comment on peut enseigner à un jeune (indien plus particulièrement) à cerner la question du leadership. Un gérant de pharmacie américain m'a expliqué qu'il a du mal à licencier une partie de son personnel pas vraiment motivé par leur travail. Linda aimerait quant à elle avoir des astuces pour devenir plus décise. Un cadre dirigeant un équipe multifonctionnelle m'a posé la question suivante : “ Comment puis-je les motiver à être attachés à l'équipe et concentrés sur nos objectifs surtout que chacun d'eux a ses responsabilités quotidiennes à assumer au sein de son département ? »

Les réponses à ces questions commencent par une base essentielle: Qu'est-ce que le leadership?

De mon expérience je retiens que le " leadership d'entreprise " est souvent associé un chef d'une entreprise qui a réalisé de grandes performances et qui s'est enrichi à travers ce processus. Alors, lorsqu'un client me dit que son entreprise a besoin de leadership, ce qu'il recherche en fait ce n'est pas des titres gonflants encore moins de gras salaires.

On dit souvent , "Tel ou tel est un leader de naissance." Mais il ne s'agit guère de cela. Le leadership est une relation entre une individu et un groupe ainsi que la capacité à guider ce groupe vers le succès. Comme dans toute relation, la réussite dépend ici des deux parties. Un leader ayant réalisé des records avec un groupe peut lamentablement échouer avec un autre. Ce dont j'attends les non-cadres se plaindre souvent, c'est l'absence d'un leadership compétent.

Au lieu de poser des questions rien qu'à des leaders confirmés, j'ai demandé à des centaines de personnes qui ils suivent souvent et pour quelle raison. Les réponses que j'ai recueillies sont souvent : le leadership est émotion ; il est lié à l'inspiration, la motivation, le contact. Contrairement au management , le leadership n'est pas le fait d'un système, d'une structure ou des cours souvent dispensés dans les grandes écoles. Ce qui amène les gens à suivre telle ou telle personne, est , chose surprenante, très simple. Mais attention, simple ne veut pas dire facile !

L'établissement d'une relation de leadership.

Appelez-le comme vous le voulez, "vision" ou "mission", c'est du pareil au même. En premier lieu et avant tout : les gens attendent des leaders la direction à suivre. Rien qu'en sachant quelle est la direction de leur organisation ils savent s'appliquer suffisamment pour réaliser leurs buts. Ceci doit être défini de façon claire et en bonne et due forme ; ce sont les actions et décisions du leader qui indiquent la voie à suivre au sein d'une entreprise. Cette vision doit caractériser toute décision et discussion au sein de l'organisation ; c'est au leader de la définir. Réussir à dire aux autres la vision à suivre est une des clés dans l'établissement d'une relation de leadership.

Même avec une vision bien définie, ils ont besoin d'avoir confiance en un leader. Une confiance basée sur l'honnêteté et l'intégrité. Les gens aiment que leurs leaders disent toujours la vérité, rien que la vérité. Les outrages ayant caractérisé le Watergate, l'affaire Monica Lewinsky, l'affaire Erron et d'autres scandales publics ont suscité moins d'effroi que les dissimulations et mensonges provenant des mis en cause. Quand les frères Salomon ont nié avoir fait du commerce illicite dans un scandale du début des années 1990, ceci a causé la perte d'une clientèle susceptible de leur faire rapporter près d'un milliard de dollars, juste parce que les gens n'avaient plus confiance en cette entreprise. Warren Buffett a réussi à sauver la société en utilisant la franche et totale collaboration avec Wall Street et les contrôleurs comme méthode de rétablissement de la confiance. Contrairement à ce quoi on pourrait s'attendre, le fait de dire la vérité, loin de causer un désastre, a été un moyen efficace pour rétablir rapidement l'intégrité de la compagnie, avec un minimum de travailleurs.

Les leaders doivent avoir de l'intégrité en établissant des valeurs claires et en vivant eux-mêmes ces valeurs. Un de mes clients a travaillé dans une entreprise public récemment créée dont le directeur déconseilla vivement à ses employés de céder leurs actions afin que les investisseurs restent confiants en l'entreprise. Il vendit ensuite ses propres actions à plusieurs millions de dollars. Il répondit à ses employés qui se sentirent alors trahis : " Il s'agit juste d'un petit pourcentage de mes actions". Personne ne pouvait en être convaincue ! Il vient de se contredire en vendant des actions pendant qu'il exhortait ses employés à conserver les leurs. Il vient de tordre le cou à son leadership.

Comme cela peut paraître, la clé est que les actions soient en adéquation avec les valeurs, même plus que ce qu'exigent ces valeurs. Si un leader considère comme valeur fondamentale la qualité et un autre la rapidité de pénétration du marché, ils attireront de gens différents vers leurs entreprises. Dans l'un ou l'autre cas, ils doivent vivre de façon constante leurs différentes valeurs.

La constance est un autre élément clé du leadership. Lorsqu'un leader change sa vision à cause de mauvaises nouvelles provenant du marché, ou que ses valeurs évoluent en fonction des derniers sondages d'opinion, plus personne ne le suit. Les gens souhaitent avoir des leaders qui leur offrent un rempart dans des périodes de bouleversement. Vous me demanderez s'il ne faut pas évoluer et s'adapter surtout dans un monde de changements constants. Si . Mais vous pouvez avoir une vision et des valeurs qui demeurent inchangées quand même vous devez adapter vos tactiques.

Il était une fois une société de développement de logiciels qui avait comme vision d'entreprise : "Nous allons développer les Ba-Ba les plus accessibles pour DOS que le monde n'a jamais connu". Ceci était une grande vision jusqu'au jour où Windows l'a fait disparaître du marché. La vision de cette entreprise était si basse qu'elle n'a pu s'adapter au changement. Une mission comme " Nous allons résoudre les problèmes Ba-Ba des micro-ordinateurs à travers le monde" aurait été assez flexible pour garder inchangée la vision tout en s'adaptant à l'évolution technologique.

Enfin, ceux qui suivent ont besoin d'être en relation avec leurs leaders. Pour la plupart du temps les leaders ne sont reliées à leurs employeurs qu'à travers les valeurs partagées. Ceci est l'une des raisons pour lesquelles ils abandonnent lorsqu'un leader ne vit pas les valeurs qu'il a établies lui-même. Il faut aider les gens à se sentir participant à quelque de plus grand- en leur donnant une vision personnelle- c'est une autre tactique très efficace. Par exemple, un leader de l'industrie de la santé dira à ses employés : " Vous venez de rejoindre notre entreprise, vous êtes désormais partie prenante de ceux qui travaillent à transformer le monde de la santé". La reconnaissance et la récompense des résultats obtenus par les employés contribue à rendre cette relation plus solide. Par contre, ne pas reconnaître le travail des autres détruit facilement la relation.

Je suis du reste surpris par la simplicité de ce système – vision, intégrité, constance, relation. Mais sa simplicité cache en effet toute la difficulté que peut engendrer sa mise en place. C'est difficile parce que ces qualités ne peuvent être imitées facilement et durablement. Il est facile de créer une vision. L'intégrer à chaque fait et geste, action et décision est cependant difficile. Il est facile d'établir des valeurs. Mettre chaque comportement, chaque prise de décision, politique et organisation en adéquation avec cette valeur ne l'est pas. Il est facile de garder sa constance…jusqu'au jour où les choses n'iront plus comme prévues. Le contact est facile jusqu'à ce que vous devenez de plus en plus occupé et que votre instinct vous suggère d'arrêter cette bassesse stupide et de travailler tout simplement.

Bâtir l'organisation.

Vision, intégrité, constance et contact sont les maîtres- mots de l'établissement d'une relation de leadership. C'est la première étape dans la construction d'une organisation. Vient ensuite la question de savoir comment les leaders peuvent réussir à bâtir une organisation efficace. L'histoire a connu de grands leaders qui n'avaient aucune idée de comment convertir leur leadership en une entreprise durable et résistante. Vous voudrez bien partager avec moins les ces quelques idées clés:

La plupart de ces livres mettent l'accent sur les compétences intellectuelles. Parlant du leadership, je me rappelle ce que le PDG d'une firme multimilliardaires m'a confié un jour : " A la fin de la journée il y a toujours des questions financières et stratégiques ; elles sont réductible grâce à une analyse approfondie. Ce n'est pas le cas pour les questions d'ordre relationnelle et organisationnelle". Si vous avez pour but de devenir un leader efficace, vous y arriverez plus facilement, si vous vous attelez à travailler les aspects interpersonnels et intellectuels de la direction. Car au centre du leadership il n'y a rien de plus ni de moins que de réussir à faire adhérer les autres à vos idéaux et d'agir de manière à rendre possible leur réussite.

Que fait un chef d'entreprise?

Par Stever Robbins, Président de LeadershipDecisionsworks Inc.

Cet essai a été rédigé en utilisant ‘elle' en référence au chef d'entreprise. Il n'y a rien de biaisé derrière ce choix. J'entends tout simplement amener les gens à avoir une autre conception du monde. Et le genre est – je crois- un point essentiel par où il faut commencer.

Admettez-le. Nous avons tous une sorte d'admiration pour qui l'a :je veux dire le titre de Directrice Générale. Le pouvoir, le salaire, et la chance d'Etre le Chef. C'est vraiment admirable !

Et pourtant peu de directeurs généraux assument pleinement cette fonction. En effet seulement une (1) Directrice Générale sur vingt (20) se distinguent. Beaucoup ne savent pas quel devrait être leur rôle, et quand ils le savent, peu sont-ils, ceux qui sont capables de l'assumer. Le poste est simple- très simple. Mais pas du tout évident.

Les responsabilités de la Directrice Générale diffèrent de celles des autres postes en ce qui concerne les tâches et l'évaluation.

Responsabilités: Elle est responsable de tout, surtout dans une nouvelle entreprise. La Directrice Générale est responsable du succès ou de l'échec de l'entreprise. Production, marketing, stratégie, finance, création de la culture d'entreprise, les ressources humaines, embauche et licenciement, respect des normes de sécurité, vents, relations publiques, etc.,- tout incombe la responsabilité de la Directrice Générale.

Tâches : les tâches représentent tout ce qu'elle fait effectivement, les responsabilités qu'elle ne délègue pas. Création de la culture d'entreprise, mise en place d'une équipe de direction, financement de manifestations publiques ; en effet la délégation de pouvoir elle-même relève de sa compétence.

Beaucoup de Directrices Générales de sociétés nouvellement crées pensent souvent que leur rôle majeur consiste en la recherche de financement. Je pense que non. La recherche de financement est une chose nécessaire, mais le rôle fondamental d'une Directrice Générale dans un cas pareil est de bâtir une superbe entreprise avec le financement obtenu.

La principale tâche de la Directrice Générale : Concevoir la stratégie générale et la vision de l'entreprise.

L'équipe de direction aidera dans la définition de la stratégie générale de l'entreprise. Les investisseurs approuveront le plan d'affaires. Mais c'est la Directrice Générale qui en dernier ressort décide de la voie à suivre. Quels marchés seront les objectifs de l'entreprise ? Contre quels concurrents l'entreprise luttera-t-elle ? Avec quelles gammes de produits ? Quelle stratégie de différenciation l'entreprise adoptera-t-elle ? C'est en effet à la Directrice Générale qu'il revient de prendre les décisions, d'apprécier les budgets, d'établir les partenariats et de mettre en place une équipe pour cordonner les activités de l'entreprise.

La seconde tâche est la création de la culture d'entreprise.

C'est les employés qui souvent font l'essentiel du travail, et ils sont profondément sensibles à la culture d'entreprise. Des mauvaises conditions de travail peuvent décourager mêmes les travailleurs les plus performants. Après tout, ils ont leurs propres conceptions des conditions de travail. Et des bonnes conditions de travail peuvent contribuer à attirer et retenir les tous meilleurs travailleurs.

La culture d'entreprise peut être créée de diverses manières, mais c'est le chef d'entreprise qui en donne le ton. Chacune de ses actions- ou passivités- est porteur de message psychologique. Son habillement donne le signal des normes à suivre en matière de port vestimentaire au sein de l'entreprise. En fonction de ceux avec qui elle échange souvent on peut savoir qui est ou n'est pas important. Sa réaction en cas de fautes donne une idée du degré de risque de chaque action. Le genre d'employé qu'elle licencie, ce qu'elle tolère et ce qu'elle récompense jouent un grand rôle dans la formation de la culture d'entreprise.

Une équipe de projet prolongeait ses activités jusqu'aux week-ends pour respecter le délai imminent de lancement d'un site web multimédia. La directrice générale était en congé quand le site a été lancé. Pour elle, il s'agissait de donner un caractère sacré à sa personnalité. Pour l'équipe, c'était plutôt le signe que sa vie privée est plus importante pour elle que les week-ends et les nuits qu'ils ont sacrifiés pour respecter ce délai. Il est évident que pour une prochaine fois ils ne se dépenseront plus autant que ça. Ceci a eu un effet réel sur la culture de l'entreprise même si ce n'était pas dans l'intention de la directrice d'entreprise. Il n' y a rien qui motive une équipe que les félicitations reçues d'une Directrice Générale pour un travail bien fait. Le silence peut autant démotiver, et très vite.

Que fait un chef d'entreprise? suite

Par Stever Robbins, Président de LeadershipDecisionsworks Inc.

Cet essai a été rédigé en utilisant ‘elle' en référence au chef d'entreprise. Il n'y a rien de biaisé derrière ce choix. J'entends tout simplement amener les gens à avoir une autre conception du monde. Et le genre est – je crois- un point essentiel par où il faut commencer.

Troisième tâche d'un chef d'entreprise : bâtir une équipe

C'est la Directrice Générale qui nomme, dénomme et préside l'équipe de direction. Les cadres de l'équipe recrutent, licencient et dirigent à leur tour le reste des membres du personnel de l'organisation. Il est du devoir de la directrice générale d'embaucher les employés et de les débaucher lorsqu'ils ne sont plus performants. Elle doit pouvoir fondre les différences entre les membres de l'équipe de direction et les amener à converger vers une vision commune, celle de l'entreprise. Elle définit l'orientation de l'organisation en communiquant à ses collaborateurs la stratégie globale de l'entreprise et une vision claire de là où elle va.

La stratégie globale de l'entreprise en détermine la vision . Une vision claire contribue à une meilleure coordination des actions de l'équipe et la rend plus efficace.

Ne sous-estimez pas surtout l'importance de la définition d'une vision. Au cours de la présentation d'un nouvel employé de Intuit, son directeur général Scott Cook comparait sa vision de Intuit à un centre de gestion informatisée des finances personnelles. A cette époque Intuit ne comprenait que 120 employés et un seul produit. Dix ans après elle faisait un chiffre d'affaires s'estimant en milliards de dollars avec plus d'un millier d'employés et une dizaine de produits. Elle est aujourd'hui le numéro des finances privées. Ce succès repose entièrement sur la compréhension et le partage par chaque employé de Intuit de sa vision et de sa stratégie.Si la vision définit où l'entreprise va, les valeurs indiquent comment elle y parviendra. Les valeurs déterminent les règles de comportement. La directrice générale communique ces valeurs à travers chacune de ses actions et réactions envers les autres. Reporter la date d'expédition des commandes pour mieux répondre aux normes de qualité par exemple est le signe que l'entreprise accorde de la valeur à la qualité de ses produits. Ne pas trop fêter une sortie de situation délicate grâce à l'héroïsme de l'équipe de direction alors que celle-ci aurait pu éviter le problème à la source du déséquilibre, est la preuve que l'entreprise préfère la prévention à la limitation des dégâts. Les employés sont souvent sensibles aux valeurs interpersonnelles- la confiance, l'honnêteté, l'esprit d'ouverture- et bien évidemment aux actions du chef d'entreprise.

L'allocation des ressources est la quatrième tâche de la directrice générale .

C'est la directrice qui définit le budget de l'entreprise. Elle finance les projets rentrant dans le cadre de sa stratégie et rejette ceux qui constitueront des gaspillages de ressources ou ne concordant pas avec les objectifs de l'entreprise.

Elle procède à une analyse profonde des dépenses importantes de l'entreprise et gère les ressources financières de l'entreprise. Si l'entreprise n'est pas en mesure de créer pour l'actionnaire une valeur d'au moins un dollar($1 ) pour chaque dollar procuré par les investissement, c'est à elle de décider quand et comment l'entreprise remboursera les fonds empruntés aux investisseurs. Certaines directrices ne se prennent souvent pas pour des financiers, et pourtant à la fin de la journée c'est à eux de décider de ce à quoi servira les fonds mis à la disposition de l'entreprise.