Management: Comment assurer une bonne communication au sein de votre entreprise ?

Pour des messages bien perçus, bien compris, bien interprétés, utiliser les astuces suivantes pour assurer une communication optimale.

La communication est si déterminante dans une entreprise qu'elle peut facilement en affecter positivement ou négativement l'efficacité. Vous imaginez l'importance des instructions dans une entreprise, de chaque message que vous passez. Il suffit qu'ils soient mal perçus, mal interprétés et le jeu est fait, négativement, oui. Dans l'autre sens, il suffit que les recommandations soient comprises et exécutées à la lettre, avec ingéniosité et efficacité, et toute l'entreprise en gagne en efficacité, en performance. Lorsque le message est incorrect, l'idée que vous entendiez exprimer peut être ainsi détournée. Mal reçu, votre message si anodin, de bonne foi, escomptant d'autres résultats, peut créer des frustrations.

La plus grande malédiction c'est d'être incompris. Si vous demandez-supposons oralement- à votre administrateur réseau de poster un message sur votre portail Intranet et que ce dernier tronque le message de départ, vous n'aurez pas le même résultat que celui que vous escomptiez. Vous l'avez fait oralement parce que vous étiez pressé. Mais la désinformation aura fini de torpiller vos actions avant que vous ne vous en rendiez compte. Pour un chef produit, par exemple, ou encore un contremaître, les commandes peuvent être annulées trop rapidement, ou inutilement, voire mal exécutées à cause d'un détail incompris, d'une petite erreur qui s'était glissée entre-temps dans la rédaction ou l'interprétation des commandes. La chaîne sera remontée par la suite, les responsabilités seront situées, mais trop tardivement certainement.

Pour diminuer les possibilités de mauvaises communications et de désinformation, David G. Javitch nous propose une méthode de quatre étapes

1- Sachez bien à qui vous devez d'envoyer un message. Assurez-vous de ce que les personnes qui reçoivent le message sont bien concernées par le message. Ecartez ceux qui n'ont pas besoin d'être informés, qui n'ont aucune responsabilité par rapport au message ou par rapport à son résultat. La meilleure manière de vous assurer de ce que vous avez impliqué les personnes adéquates est de savoir qui a son mot à dire dans ou par rapport au message. Soyez conséquent dans vos prises de décisions

2- Songez à comment envoyer le message: oralement ou par écrit. Sachez que les messages oraux peuvent facilement mal interprétés, surtout quand il y a du bruit ou de la distraction au moment où vous les délivrez ; si l'émetteur ou le récepteur sont anxieux, incertains ou effrayés ; si les termes utilisés ne sont pas clairs et univoques ou si le message est d'une trop grande importance, compliqué ou pas clair. Les messages peuvent certes être délivrés verbalement, par exemple, par téléphone, au cours d'une réunion, etc. Dans l'un ou l'autre cas, vous devez en tant que leader vous assurer que le récepteur a perçu ce que vous voulez qu'il perçoive. Comment allez-vous vous y prendre donc ?

•  Ne demandez pas à votre interlocuteur s'il a entendu ou compris ce que vous avez dit. La réponse habituelle à ces deux questions est toujours “oui”. Pourquoi donc ? Parce qu'aucun employé ne veut que le boss sache qu'il est ignorant ou qu'il n'a pas fait attention à ce qu'il a dit ou qu'il a mal interprété le message.

•  Demandez plutôt à votre interlocuteur de répéter, avec ses propres mots, ce qu'il vous a entendu dire, juste pour vous assurer de ce que vous comprenez le message de la même manière. Ou bien, demandez-lui, par exemple, quelles sont les étapes les plus difficiles, les plus faciles ou les compliquées de la tâche à accomplir.

3- Faîtes suivre votre message oral d'une déclaration écrite. Lorsque au cours d'une réunion vous faîte une déclaration verbale-programmée et rédigée d'avance- distribuez en une copie à vos auditeurs les plus concernés. Si vous ne l'avez pas notée d'avance bien que ce soit important, demandez à quelqu'un d'autre de la répéter. Après avoir passé un coup de fil, rencontré brièvement quelqu'un même au cours d'une rencontre programmée d'avance, faîtes le suivre d'une communication d'attente ou de confirmation.

4- Enfin, décidez de qui peut communiquer avec qui. En tant que leader, votre rôle est de combiner simplicité et efficacité. Vous but est donc une circulation efficace des messages ; vous souhaitez qu'ils soient reçus par les personnes adéquates de la manière la plus efficace et la plus efficiente. C'est-à-dire vous déciderez de qui parle et écrit à qui. Les communications doivent-elles transiter par votre bureau avant d'être transmises ? Doivent-elles être approuvées ou censurées ? Qui parlera à l'extérieur au nom de l'entreprise ? Les relations publiques ? Les directeurs ? Les employés ? Qui communique ou approuve les communications avec les autres directeurs, départements ou surcusales?

Si toutes les communications doivent transiter par votre bureau, qui aura donc droit de contrôle direct et complet de l'information formelle ? Notez que ceci nécessite du temps, et suppose une approche trop bureaucratique et orientée contrôle avec des inconvénients évidents. Mais l'inconvénient à autoriser tout le monde à parler avec quiconque consiste en un manque d'uniformisation des messages au sein de l'entreprise. Songez aux risques avant de décider des mécanismes de circulation de l'information au sein de votre entreprise.

gérer les conflits en entreprise

Comment gérer les relations conflictuelles au sein de votre entreprise ?

La particularité d’une entreprise comme de toute organisation est qu'elle intègre en son sein des gens venus d'horizons divers, issus de formations et d'éducation diverses. Ce qui explique –sans justifier- qu'il y ait parfois en son sein et aussi très souvent des tensions, des conflits. Mais parce que votre objectif en tant que leader consiste à créer au sein de votre entreprise une synergie qui vous assure le succès, vous ne pouvez laisser aucun conflit torpiller votre plan car il faudra que votre équipe soit suffisamment soudée, coopérative, suffisamment motivée et concentrée sur les objectifs du groupe pour que vous puissiez y arriver effectivement.

Partons d'un exemple de conflit. Je suppose que vous avez deux employés ou même deux responsables qui ne se sentent pas du tout. Supposons que ces deux responsables utilisent par exemple deux styles de management très différents, ce qui fait que les positions qu'ils ont chacun de l'orientation à donner à la conduite des opérations au sein de votre entreprise divergent trop souvent. Peut-être qu'au cours des réunions ils en arrivent souvent à des prises de bec. Vous ne pouvez laisser une telle situation perdurer au sein de votre organisation parce que – quoiqu'il en soit – elle n'encourage pas le travail d'équipe et torpille l'efficacité de votre équipe. Supposons que vous les aimez tous deux et qu'ils sont tous très bons. Vous n'entendez donc pas vous passer ni de l'un ni de l'autre. Alors vous ne savez quoi faire.
Je vous voir venir avec beaucoup de peur au ventre. La peur de tout foutre en l'air. Mais vous ne pouvez croiser vos doigts. L'initiative est à vous.
Mais comment s'y prendre? Vous interviendrez de manière à ne léser aucune des parties: il vous faudra être fort moralement dans la tendresse. Ne versez surtout pas de l'eau dans l'huile déjà réchauffée.

Si vous vous réchauffez, la chaleur va monter davantage. Il faut adopter une approche toute différente: la coopération. N'oubliez pas : votre rôle n'est pas de dire que tel ou tel a raison. Ce qui vous intéresse c'est ce ver qui ronge votre organisation et qu’il vous faut arrêter forcément si bien que vous ne pouvez résoudre le problème que du point de vue de l'organisation : Faire comprendre aux protagonistes que votre organisation a besoin de chacun et de tous pour atteindre ses objectifs. Si procédant ainsi, vous voyez que les esprits se réchauffent davantage, prenez une pause. Et reprenez ensuite tout orientant la discussion vers la recherche d'une solution.
En effet, vous essayerez d'attendrir les relations entre les deux. Ils sont tous deux sous le coup de la colère l’un envers l'autre. Si c'est le cas, laissez-les déverser leurs colères en leur donnant la parole. Montrez-leur ensuite que vous les comprenez l'un et l'autre. "Je comprends que tu ne puisses supporter cela". Ecoutez-les bien, et montrez leur que vous les écouter. Gardez vos jugements et réactions, écoutez-les tout simplement.
Il y a certainement un objectif qui d’une manière ou d’une autre leur est commun. S’ils cherchent l’un et l’autre à vous faire plaisir, à travailler à la survie de votre entreprise, c’est justement à ce niveau que convergent leurs objectifs, c’est précisément ici que vous pourrez les concilier. Dites-leur : « A y voir de près, nous prêchons tous pour la même église. Vous imaginez que nous ne pouvons nous en sortir si chacun doit se battre de son côté. Essayons de voir ce que nous perdons à travailler ensemble et ce que nous gagnons à y aller en rang dispersé. J’imagine que personne ne gagnera à ce que nous construisions de petits îlots. J’espère que vous n’avez pas oublié nos objectifs; eh ben, vous savez mieux que moi que nous ne pouvons les atteindre sans une convergence de nos vues». Encore une fois ne prenez position pour personne. Et contrôlez surtout votre ton; si vous pouvez être doux, soyez-le. Vous vous battez pour votre entreprise.

En prenant l’initiative de la réconciliation, vous prenez le pas sur le déluge qui bientôt envahira toute votre organisation ; lorsque des camps vont se constituer. Vous réussirez tout au moins à faire passer le conflit à la discussion. Quiconque prendra désormais des positions belliqueuses saura qu’il les prendra contre vous et toute l’organisation. Sauf s’il entend partir de chez vous, aucun d’entre eux ne le fera. La clé ici est de réussir à faire tourner le regard de tout le monde vers la réalisation de vos objectifs et les aider à y travailler.

 gérer les conflits en entreprise

Comment régler les conflits dans mon équipe de gestion?

Imaginez une maison ou une classe d’écoliers, sans dispute et sans désaccord! Elle ressemble à un cimetière, encore que là, on note des mouvements saccadés des gardiens. Dans une boîte où on note une quasi absence de situations conflictuelles, on devrait appliquer des thérapies dynamisantes. Le conflit est inhérent à la vie en entreprise et son absence est perçue comme un mauvais signe.

Quand un conflit oppose deux personnes de mon équipe:

L’écoute de chaque protagoniste lors d'entretiens individuels est essentielle. Ensuite, il faut évaluer si une décision managériale peut régler le problème. Le conflit peut reposer sur l'attribution de mandat, la définition des zones de pouvoir ou encore des questions de rétribution, ce qui vous amènera sans doute à modifier la répartition dans chaque cas.
Dans les cas de conflits de personnes ou de valeurs, il est toujours préférable de faire appel au service d’un médiateur, au risque dans le règlement du conflit de prendre partie pour x au détriment de y. Il vaut mieux que le manager s’éclipse.

Quand deux équipes rentrent conflit :

Entre un service au siège de l'entreprise et une équipe de terrain, (comme les entreprises de Génie Civil où une partie réalise les plans de construction et une autre les exécute) les préjugés et les antagonismes sont fréquents. Les uns ont généralement une mauvaise connaissance des contraintes des autres. Dans ce cas, il faut amener les équipes à apprendre ce qui les différencient, par exemple par des échanges temporaires de postes, ou des visites sur les lieux de travail.
D'un tout autre point de vue, ils aient des personnes qui s'arrogent le droit de parler au nom des autres, et qu'il faut identifier. Le rôle du manger est alors de recueillir les informations nécessaires pour traiter la situation, à savoir quelles sont les motivations de la personne. Mais surtout évitez dans tous les cas une confrontation collective, les jugements ou les accusations. Autant de méthodes qui peuvent laisser des traces durables.

Quand mon équipe a un bouc émissaire:

Si bouc émissaire il y a, c'est que l'équipe à besoin d'un bouc émissaire. Cette mécanique se développe souvent dans une équipe dont l'identité est mal établie et où la notion de bouc émissaire renforce l'identité du groupe. Si un bouc émissaire donné est écarté, un autre fera surface dans la semaine qui suit. Il reviendra au manager d'identifier les vrais problèmes de son équipe.
Si la notion de bouc émissaire perdure, le manager doit savoir intervenir en qualité d'arbitre. Il lui reviendra de signer le hors jeux et d’être très clair sur ce qui est négociable ou pas, sur les règles de vie et de respect de la vie professionnelle.

Quand mon équipe est en conflit avec la hiérarchie:

Si vous êtes pris en sandwich entre votre hiérarchie et votre équipe, c'est que quelque part il est déjà trop tard et que l'équipe vous désavoue. Suivant les cas, le risque est de se mettre une des deux parties à dos. Pour Didier Noyé, "le manager doit avant tout dire les choses au bon endroit, au bon moment et à la bonne personne, sans jamais critiquer une partie devant l'autre, suivant un devoir de solidarité." A vous donc de régler un à un chaque problème.
Ce type de conflit remet en cause la fonction même du manager. Il vous faut dans ce cas vous assurer du soutien de votre hiérarchie. "Si l'équipe prend le droit de court-circuiter le manager, c'est qu'elle le désavoue. Si la hiérarchie accepte ce court-circuitage, alors elle aussi le désavoue. Cette situation est banale en entreprise : la hiérarchie se sert de l'équipe pour disqualifier le manager." Une seule solution: le n+1 doit monter au créneau de manière visible, signifier au n+2 qu'il doit prendre une position qualifiant le n+1, soit aller directement voir le n+3 avec l'aval préalable du n+2.

Le conflit dans l’entreprise est symptomatique de la vitalité de cette dernière.

Il y a souvent conflit (cognitif) lorsqu’il y a discussion sur de nouvelles idées, parce qu’il règne au sein de l’entreprise, des esprits novateurs qui pensent, analysent, critiquent, réinventent; refusent le statu quo.
Ce sont des genres de conflits qui installent dans l’entreprise la compétition, stimulent la bonne la camaraderie d'équipe, renforcent la communication et surtout facilitent la prise de décision.
Ils se muent par contre en problème lorsque mal géré, ils contribuent à saper le moral des gens, à mettre en panne la communication interpersonnelle, à freiner la productivité et l’efficacité au travail.

Là-dessus, K. W. Thomas nous offre cinq stratégies de résolution de conflit dans le manuel de la psychologie industrielle et d'organisation. Il s’agit de:
La stratégie de la concurrence. Vous l’utiliserez lorsque trouver une issue à la crise vous parait d'une importance essentielle et exige l'action immédiate. Mais attention! Dans ce cas, vous risquez de perdre l’un des deux éléments en conflit.
La stratégie de conciliation. Elle s’utilise lorsque vous décidez d’apaiser les personnes en conflit.
Si les deux parties sont disposées à perdre pour gagner, le compromis est la stratégie convenable.
Par contre, si dans les prétentions deux parties en conflit, vous relevez des insuffisances, exploiter plutôt ces insuffisances pour les réconcilier.
Et vous utiliserez la stratégie d’évitement lorsque vous vous rendrez compte de la présence d’une bombe dont la moindre erreur de manipulation déclencherait l’explosion

La gestion du travail en équipe

Obtenir le meilleur des hommes n'est pas la plus facile des tâches surtout pour le manager moderne. Mais vous pouvez bien réussir . Le tout commence par les traits de votre équipe.

Les managers qui réussissent le plus sont ceux qui ont compris que s’ils sont ou devenaient le « génie universel » ils ne le sont ou ne le seront que par les autres. Ils mobilisent autour d’eux des hommes disposés chez qui ils créent motivation et adhésion afin de mettre en place des équipes dynamiques et efficaces. Ils organisent les tâches, composent efficacement leurs équipes, répartissent les ressources de façon appropriée, adapte leur style au contexte et à l’environnement, tout en tenant comptes des diverses variables de leurs différents processus. L’organisation du travail, la structure de l’équipe, le contexte et la maîtrise partagée des processus, voilà quatre éléments pour assurer l’efficacité d’une équipe de travail

L’organisation du travail

Le travail en équipe donne de meilleurs résultats lorsque les collaborateurs disposent de liberté et d’autonomie, de l’opportunité d’utiliser différents savoir-faire et compétences, de la capacité à mener à bien dans son intégralité une tâche ou un produit identifiable qui, en outre, aura un impact substantiel sur les autres. L’expérience prouve que ces caractéristiques stimulent la motivation des membres de l’équipe et augmentent l’efficacité du groupe parce qu’elles renforcent leur sentiment de responsabilité et d’appropriation par rapport au travail et parce qu’elles rendent le travail intéressant à accomplir.

La structure de l’équipe

Cette catégorie comprend les variables concernant les choix opérés pour la constitution de l’équipe.

Pour fonctionner efficacement, une équipe exige trois types de compétences distincts. Tout d’abord, une équipe a besoin d’individus disposant d’un savoir-faire technique. Elle a ensuite besoin d’individus dotés de compétences de résolution de problèmes et de prise de décision afin de pouvoir identifier les problèmes, gérer des alternatives, évaluer ces alternatives et opérer des choix motivés. Enfin, les équipes ont besoin d’individus disposant de compétences interpersonnelles : capacité d’écoute, feed-back, résolution de conflits notamment. Aucune équipe ne pourra déployer son plein potentiel de performance sin elle ne dispose pas de ces trois types de compétences.

Le contexte

Les trois facteurs contextuels qui se révèlent le plus étroitement liés à la performance d’une équipe sont la présence de ressources adéquates, un leadership efficace et un système d’évaluation et de récompense des performances qui reflète la contribution de l’équipe.

Un manque de ressources limite directement la capacité de l’équipe à accomplir son travail. Parmi les ressources dont doit disposer l’équipe, citons notamment des informations opportunes, des équipements, un personnel adéquat, des encouragements et une assistance administrative.

Les membres de l’équipe doivent s’entendre sur leurs attributions respectives et veiller à ce que chacun contribue équitablement au partage de la charge de travail.

La maîtrise partagée des processus

La dernière clé concerne les variables de processus. C’est à dire l’engagement des membres au service d’un but commun, la définition d’objectifs d’équipe spécifiques et un niveau de conflit maîtrisé.

Les équipes efficaces ont un but commun et mobilisateur qui apporte à ses membres orientation, dynamisme et motivation. Les membres des équipes qui marchent bien consacrent énormément de temps à discuter, façonner et se mettre d’accord sur un but dans lequel ils se reconnaissent tant individuellement que collectivement.

Les équipes performantes transforment leur idéal commun en objectifs de résultats précis, mesurables et réalistes. Ces objectifs aident l’équipe à ne pas perdre de vue qu ‘elle doit obtenir des résultats.

Enfin, le conflit au sein d’une équipe n’est pas nécessairement mauvais. Les équipes qui ne connaissent pas de conflits deviennent souvent apathiques et inactives. Le conflit peut améliorer l’efficacité d’une équipe lorsqu’il stimule la discussion, favorise l’évaluation critique des problèmes et des options et conduit à de meilleures décisions d’équipe.