Dossier: La gestion du travail en équipe

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La gestion du travail en équipe

Obtenir le meilleur des hommes n'est pas la plus facile des tâches surtout pour le manager moderne. Mais vous pouvez bien réussir . Le tout commence par les traits de votre équipe.

Les managers qui réussissent le plus sont ceux qui ont compris que s’ils sont ou devenaient le « génie universel » ils ne le sont ou ne le seront que par les autres. Ils mobilisent autour d’eux des hommes disposés chez qui ils créent motivation et adhésion afin de mettre en place des équipes dynamiques et efficaces. Ils organisent les tâches, composent efficacement leurs équipes, répartissent les ressources de façon appropriée, adapte leur style au contexte et à l’environnement, tout en tenant comptes des diverses variables de leurs différents processus. L’organisation du travail, la structure de l’équipe, le contexte et la maîtrise partagée des processus, voilà quatre éléments pour assurer l’efficacité d’une équipe de travail

L’organisation du travail

Le travail en équipe donne de meilleurs résultats lorsque les collaborateurs disposent de liberté et d’autonomie, de l’opportunité d’utiliser différents savoir-faire et compétences, de la capacité à mener à bien dans son intégralité une tâche ou un produit identifiable qui, en outre, aura un impact substantiel sur les autres. L’expérience prouve que ces caractéristiques stimulent la motivation des membres de l’équipe et augmentent l’efficacité du groupe parce qu’elles renforcent leur sentiment de responsabilité et d’appropriation par rapport au travail et parce qu’elles rendent le travail intéressant à accomplir.

La structure de l’équipe

Cette catégorie comprend les variables concernant les choix opérés pour la constitution de l’équipe.

Pour fonctionner efficacement, une équipe exige trois types de compétences distincts. Tout d’abord, une équipe a besoin d’individus disposant d’un savoir-faire technique. Elle a ensuite besoin d’individus dotés de compétences de résolution de problèmes et de prise de décision afin de pouvoir identifier les problèmes, gérer des alternatives, évaluer ces alternatives et opérer des choix motivés. Enfin, les équipes ont besoin d’individus disposant de compétences interpersonnelles : capacité d’écoute, feed-back, résolution de conflits notamment. Aucune équipe ne pourra déployer son plein potentiel de performance sin elle ne dispose pas de ces trois types de compétences.

Le contexte

Les trois facteurs contextuels qui se révèlent le plus étroitement liés à la performance d’une équipe sont la présence de ressources adéquates, un leadership efficace et un système d’évaluation et de récompense des performances qui reflète la contribution de l’équipe.

Un manque de ressources limite directement la capacité de l’équipe à accomplir son travail. Parmi les ressources dont doit disposer l’équipe, citons notamment des informations opportunes, des équipements, un personnel adéquat, des encouragements et une assistance administrative.

Les membres de l’équipe doivent s’entendre sur leurs attributions respectives et veiller à ce que chacun contribue équitablement au partage de la charge de travail.

La maîtrise partagée des processus

La dernière clé concerne les variables de processus. C’est à dire l’engagement des membres au service d’un but commun, la définition d’objectifs d’équipe spécifiques et un niveau de conflit maîtrisé.

Les équipes efficaces ont un but commun et mobilisateur qui apporte à ses membres orientation, dynamisme et motivation. Les membres des équipes qui marchent bien consacrent énormément de temps à discuter, façonner et se mettre d’accord sur un but dans lequel ils se reconnaissent tant individuellement que collectivement.

Les équipes performantes transforment leur idéal commun en objectifs de résultats précis, mesurables et réalistes. Ces objectifs aident l’équipe à ne pas perdre de vue qu ‘elle doit obtenir des résultats.

Enfin, le conflit au sein d’une équipe n’est pas nécessairement mauvais. Les équipes qui ne connaissent pas de conflits deviennent souvent apathiques et inactives. Le conflit peut améliorer l’efficacité d’une équipe lorsqu’il stimule la discussion, favorise l’évaluation critique des problèmes et des options et conduit à de meilleures décisions d’équipe.

Astuces pour faire de la délégation un moyen efficace d’amélioration des performances de votre entreprise.

Pourquoi ne vous feriez-vous pas aider par les autres en délégant une partie de vos tâches ? La peur d’abandonner vos tâches à des gens dont vous n’êtes pas sûr qu’ils les accompliront avec efficacité ? Vous ne voulez pas déléguer parce que vous êtes la personne la plus rapide dans l’accomplissement des tâches ; ok ! La délégation suppose que vous dites les choses les plus importantes aux délégués dans l’exécution des tâches transférées ; vous avez peur d’en oublier, d’accord ! Personne ne peut mieux le faire que vous. Vous ne savez quoi déléguer et puis si vous aviez à déléguer, vous n’avez pas les moyens pour recruter quelqu’un à qui vous déléguerez surtout que vous êtes trop critique à l’égard des tâches accomplies pas les autres. Enfin vous ne voulez pas déléguer parce que vous perdrez le contrôle d’une partie de votre organisation en la confiant à d’autres personnes.

Si nous résumons, la possessivité vous empêche de déléguer ; mais ne me dites pas que vous êtes aussi chauvins, vous qui si souvent avez très peu de temps. Entre rendez-vous importants et discussions inutiles avec de petits clients, votre stress monte en flèche, vous voyez à peine les membres de votre famille.

Si vous êtes cadre d’entreprise, j’ose croire que les expériences que vous avez acquises déjà vous permettent tout de même de migrer vers des tâches plus honorables que les menues occupations qui rongent si souvent votre temps.

Si vous êtes petit ou grand entrepreneur, j’imagine que vous tenez à faire grandir votre entreprise. Qu’est-ce qui vous empêche de demander de l’aide ? Nous y croyons souvent - et trop souvent que nous pouvons tout faire nous-mêmes. Mais une chose est sûre, à vouloir tout faire vous-mêmes, vous ne pouvez suffisamment vous concentrer sur vos point forts - résultat : vous éparpillez inutilement vos énergies.

En fait ce qui vous arrache votre autorité, c’est moins la délégation. Au contraire, la délégation vous permet de mieux contrôler et de parfaire le travail des autres. Le problème de la délégation de ce fait réside davantage dans la définition de la tâche à déléguer. Si vous arrivez à bien définir ce qui doit être fait et le résultat attendu, il est improbable qu’un assistant ou un employé qualifié ne l’exécute efficacement. Pour réussir dans la délégation, il faut établir une liste bien définie des tâches, la manière dont elles doivent être accomplies et une représentation claire des résultats attendus avant de les confier à qui que ce soit.

Voici des astuces pour vous aider à déléguer plus efficacement :

Déterminer les tâches à transférer et celles que vous devenez garder. Vous commencerez par énumérer vos points forts. Quels sont les aspects de la gestion de votre entreprise pour lesquels vous êtes la personne la plus en vue, la plus efficace ? Vous continuerez de performer ces tâches-là. En ce qui concerne les tâches qui sortent de votre domaine de compétences ou celles qui peuvent-être plus facilement accomplies par d’autres personnes, elles sont les premières que vous aurez à déléguer.

Supposons que vous avez l’habitude d’aller de client en client ( les recevant dans votre bureau ou leur rendant visite) en tant que chargé de la clientèle. Si vous choisissez par exemple de garder un contact rapproché avec les clients, vous aurez du mal à passer en revue votre fichier client et de façon efficace. La meilleure manière de vous en sortir est de sérier vos clients en deux catégories (sollicitations importantes et sollicitations moins importantes).

Vous confierez alors à un assistant les clients qui viennent ou qui appellent juste pour prendre des renseignements en vous occupant vous-mêmes des clients les plus disposés à passer à l’acte (la vente). Votre assistant prendra le soin de recueillir les besoins des clients et vous transférera les plus importants. Vous rencontrez ou ne parlez alors qu’aux clients qui ont vraiment besoin de vous. Si vous décrivez bien à votre assistant ce qu’il doit faire et qu’il est vraiment qualifié pour le faire, le résultat est que vos clients seront satisfaits sur les deux fronts. Quant à vous, chaque minute que vous passez avec un client conduira à un achat ou une promesse d’achat ou encore à la résolution d’une insatisfaction qui vous fera regagner et fidéliser un client. Comparée à la situation où vous mélangez tous les clients, le temps qu’un client vous fera perdre affectera votre disponibilité et votre sollicitude dans l’accueil du prochain.

Créez une liste de toutes vos tâches journalières, hebdomadaires ou mensuelles. A partir de cette liste, voyez ce que vous pouvez continuer de prendre en charge et ce que vous confierez à une autre personne.

Définissez un plan de délégation. Faîtes une liste de tout ce que vous avez à faire et comment vous aimeriez qu’on le fasse. Pour une délégation efficace, vous devez être en mesure de dire à la personne à qui vous confiez une tâche exactement ce qui doit être fait. Si vous pensez que personne ne peut le faire mieux que vous, c’est certainement parce que vous ne savez pas ce que vous voulez qu’on fasse. Pour ce cela, définissez clairement ce que vous souhaitez faire faire et de façon exacte comment vous voulez que ça soit fait.

Pour y arriver, décrivez vous-mêmes tout le processus de l’exécution efficace de la tâche. Déterminez le résultat à atteindre, le détail des étapes pour y arriver. Ensuite recrutez ou désignez la personne adéquate à qui vous remettrez alors le « cahier des charges » avec tout ce dont elle aura besoin pour réussir.

Recrutez la personne adéquate. Pour trouver la bonne personne, il s’agira pour vous de déterminer les compétences requises pour exécuter la tâche à déléguer. Sachez aussi ce que vous voulez qu’elle fasse pour vous. Lui confierez-vous les tâches administratives ? Les opérations de ventes et autres tâches marketing ? Recherchez-vous plutôt un analyste ? Une fois que vous déterminez les compétences dont vous avez besoin, recherchez la personne qui a exactement lesdites compétences .

En fonction de vos tâches actuelles, définissez les compétences dont vous avez besoin. Quand vous interrogez les candidats, posez des questions ouvertes qui vous permettront de savoir si le candidat a les compétences que vous recherchez. Attention, la disponibilité et l’engagement du candidat ne suffisent pas.

Précisez les résultats attendus et les responsabilités de la personne à qui vous déléguez. L’une des étapes les plus importantes de la délégation constitue la détermination des résultats attendus. Ceci se fait pour la plupart du temps à travers un contrat d’objectifs par lequel vous assignez à une personne des objectifs et des résultats spécifiques attendus tout en mettant à sa disposition tous les moyens dont elle aura besoin. N’oubliez pas de lui faire connaissance de vos attentes. Les résultats doivent être mesurables pour éviter après toute polémique. Vous demanderez par exemple à un commercial de faire au minimum 30 appels de vente par semaine plutôt que de lui demander de se charger de la prospection téléphonique.

Précisez ici les responsabilités est important parce qu’il y va de la survie de votre entreprise. Si vous fixez les quotas, les objectifs ou les résultats et qu’ils ne sont pas atteints, il faudra savoir qui en est responsable ; ceci permettra de savoir quelle action engager.

Déterminez des objectifs, des quotas ou résultats spécifiques à atteindre par la personne à qui vous déléguez. Communiquez-les lui et prévoyez les mesures à prendre si les résultats ne sont pas atteints.

Jouez toujours votre partition : vérifiez continûment. La délégation n’est pas une porte de fuite de responsabilité. Si vous déléguez et puis vous vous croisez les bras, ne soyez pas surpris si les résultats ne sont pas atteints. Tout homme est faillible, surtout ceux qui n’ont personne pour leur dire très tôt qu’ils sont entrain de dérailler. Le suivi est l’un des facteurs clé de la délégation. Il s’agira de contrôler l’avancée effective des tâches déléguées et d’assister si possible les employés dans l’exécution (c’est du monitoring !de l’accompagnement !).

Au lieu de laisser vos employés à eux seuls, une fois les tâches assignées, choisissez des moments précis où vous procéderez à des concertations, des échanges sur l’évolution des tâches : un peu comme un coach de basket qui envoie ses joueurs sur le terrain et qui demande un temps mort pour de petits réglages. Choisissez vraiment une date précise : le mercredi à 13 heures ou le Jeudi à 17 heures par exemple. Il s’agit d’une séance de 10 à 15 minutes au cours de laquelle vous passez en revue les tâches déléguées, la progression dans leur exécution, les corrections à apporter…Vous pouvez par exemple dire à un commercial : « quand tu auras fini de rencontrer ou appeler 40 clients, passe me voir pour un petit point ». Point au cours duquel vous passerez en revue les difficultés qu’il a rencontrées et définissez ensemble des solutions pour les échéances prochaines.

Une revue périodique vous permettra de garder une vue sur l’évolution de votre entreprise ou département, de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent, d’éduquer et de développer ceux qui travaillent avec vous.

Si vous commencez, ce ne sera pas facile, mais tenez bon et faîtes-en une habitude. Vous verrez alors que l’efficacité procède beaucoup plus de la délégation que l’accroche et du zèle inutile au travail.

Management Stratégique : Réflexion stratégique : comment vous y prenez-vous ?

Comment devenir un excellent manager, un manager qui prend des décisions conséquentes,un manager dont les diverses orientations contribue efficacement au succès de l'entreprise que vous diriger ? Quelles sont les capacités de leaders dont vous disposez pour faire adhérer votre équipe à vos convictions ?

Chose curieuse, il n'est pas si évident de drainer les autres derrières ses convictions, ses idées. Et pourtant vous pouvez y arrivez en transformant la génération de vos idées en un processus minutieux et rigoureux, par la réflexion stratégique, ce processus par lequel vous apprenez à traduire la vision de votre entreprise en réalité, à travers le développement de votre aptitude à travailler en équipe, à résoudre les problèmes, à mener une réflexion critique assez pointilleuse. La réflexion stratégique est cet outil qui vous aide à mieux affronter les changements s'opérant autour de vous- changements souvent imprévisibles-, à mieux programmer et effectuer les transitions au sein de votre entreprise, à déceler de nouvelles possibilités et opportunités.

La réflexion stratégique est comparable à un film. Et ainsi qu'un film a un contexte, une histoire qui à la fin crée une impression chez le spectateur (résultat), de la même manière la réflexion stratégique suppose la détermination d'un but qui vous envisagez atteindre pour votre entreprise ainsi que la constitution d'un scénario traçant le comment qui doit vous conduire à la réalisation de l'objectif préalablement fixé (résultat envisagé).

Voici cinq critères dont vous devez prendre en compte dans la détermination d'une vision stratégique pour votre entreprise. Ces cinq critères vous aideront à déterminer le but idéal que vous souhaitez atteindre. Ils vous permettront par ailleurs de fixer les étapes nécessaires à la réalisation effective de la vision de votre entreprise.

L'organisation générale de votre entreprise.

Elle suppose l'ensemble du personnel de votre entreprise, sa structure organisationnelle ainsi que les ressources nécessaires à son fonctionnement. Posez-vous donc ces questions : quelle sera la forme de l'organisation de mon entreprise ? Quelle est la structure adéquate à la vision de mon entreprise ? Comment devrais-je combine les hommes, les ressources et la structure en place pour la réalisation effective de l'idéal fixé ?

Lorsque vous traversez votre ville en voiture jusqu'à l'aéroport puis vous embarquez dans un avion, vous remarquez que vous avez un meilleur aperçu de la ville par rapport celui que vous aviez lors de la traversée terrestre. Il en est de même pour la réflexion stratégique en ce sens qu'elle vous permet être au dessus de la mêlée, d'avoir une vue d'en haut sur le fonctionnement et l'évolution de votre entreprise ou de l'entreprise que vous dirigez. Dès lors que vous avez amélioré votre capacité d'observation, vous comprendrez mieux ce qui motive les gens, comment résoudre plus efficacement les problèmes et saurez mieux choisir entre plusieurs alternatives.

Les forces motrices.

Quelle est la base essentielle de la réalisation de vos objectifs ? Quelle est la vision de votre entreprise ? Sa mission ? Les forces motrices constituent les fondements qui orientent et influencent les comportements de vos employés au sein de votre entreprise (les sources de motivation par exemple), vos facteurs clés de succès. Il peut s'agir de : les mesures incitatives au sein de votre organisation ; la délégation de pouvoir et la hiérarchie ; des facteurs qualitatifs tels que la vision définie, les valeurs et les buts que vous vous êtes fixés ; les facteurs de productivités tels que la mission ou les différents fonctions de l'entreprise ; les facteurs quantitatifs tels que les résultats passés ou les expériences que votre organisation a acquises dans l'accomplissement de sa mission ; ainsi que le sens de l'engagement, la cohérence de vos différentes actions, la rentabilité, la productivité et votre capacité à créer de la valeur.

La recherche de la posture idéale

Après avoir passé les quatre premières étapes du processus de la réflexion stratégique, vous devez pouvoir dégager la posture idéale pour le succès de votre entreprise. Vous devez pouvoir fixer les conditions que vous jugez nécessaires à la productivité de votre entreprise ; les créneaux que vous entreprise peut satisfaire, toutes les opportunités présentes et futures, les facteurs clés de réussite dans votre secteur d'activité ; les stratégies et tactiques que vous attendez utiliser pour organiser et orchestrer ces différents éléments.

En travaillant ces divers contours de la réflexion stratégique, vous commencerez par avoir par avoir une vue claire de la manière dont vous réussirai à accomplir la vision de votre entreprise. Lorsque votre vision devient plus précise et claire, vos idées ont plus de force et de crédibilité, il faut sera alors plus facile de convaincre les gens que vos idées sont de bonnes idées. Ceci vous permettra également d'avoir plus de conviction et de motivation dans ce que vous faîtes ; ça vous préparera à surpasser tous et les pièges et obstacles qui se présenteront sur votre route.

Management Stratégique : Prise de décision: Un processus de dix étapes.

Pour un manager, il ne passe pas de jour sans qu'il ne prenne de décision. Le matin quand il vient au bureau il doit décider… , il faut qu'il se décide, il est obligé de décider et souvent de vite décider. C'est comme s'il était presque impossible de tourner sans avoir à décider.

Comment prenez-vous vos décisions ? Ceci est une question que d'aucuns trouveront absurde, ce qui est normale d'ailleurs, car tous nous prenons des décisions presque à chaque instant. Mais du moment où toutes les décisions n'ont pas toujours les mêmes effets(bonnes et mauvaises décisions) et que surtout dans le domaine du management stratégique, les décisions sont souvent presque irréversibles, il est important de savoir prendre de bonnes décisions. Savoir prendre de bonnes décisions : c'est un exercice auquel tout le monde peut s'atteler. Bien que certains trouveront l'aptitude à prendre de bonnes décisions comme chose évidente, ils utilisent tous – peut-être sans le savoir- le même procédé.

C'est vrai il y a des décisions que l'ont prend sans aucun procédé. Des situations se présente à vous et vous êtes obligé de décider et de vite décider : ceci est la qualité d'un bon manager, surtout quand ses décisions peuvent être jugées bonnes. Mais il y a également des situations où avez besoin de prendre du recul, d'évaluer un certain nombre d'alternatives : à partir de cet instant vous avez besoin d'un procédé bien établi pour ne pas passer à côté de votre objectif : choisir l'alternative la plus efficiente.

Les bonnes décisions sont en effet celles qui sont prises à l'aide de procédés bien définis. Elles dépendent certes des vues et perceptions du décisionnaire, mais suppose une évaluation des alternatives et options.

Nous vous proposons ici un procédé pour la prise de vos décisions. Il peut être appliqué à n'importe quelle situation où vous aurez amenés à prendre des décisions importantes. Il comporte dix étapes qui peuvent vous servir aussi bien dans votre vie professionnelle que privée.

•  Demandez-vous si vous avez vraiment besoin de prendre la décision. La décision que vous voulez prendre n'est-elle pas du ressort d'une autre personne ? Avez-vous vraiment besoin de prendre la décision ? (si vous avez pas au moins à faire le choix entre au moins deux options, sachez que vous n'avez pas de décision à prendre). Quand avez-vous besoin de prendre la décision ? Pourquoi est-il important de prendre une décision ? Qui sont les personnes qui seront concernées par votre décision ? Quelles seront les caractéristiques de votre décision ?

•  Notez autant d'alternatives que possibles. Définissez autant d'alternatives que vous pouvez imaginer. Donnez libre cours à votre imagination et ne jugez encore aucune alternative. Ce n'est pas le moment de juger, soyez plutôt sûr de ce que vous avez tout noté.

•  Cherchez d'autres sources d'information pouvant vous fournir d'autres alternatives. En effet si vous n'avez que peu d'alternatives, vous aurez besoin certainement de trouver d'autres alternatives. En ayant des informations complémentaires vous pourrez aboutir à de nouvelles alternatives. Vos sources d'informations peuvent être vos amis, votre famille, vos collègues, vos collaborateurs, des organisations professionnelles, des experts, des sources gouvernementales, Internet, des journaux, des magasines, des livres etc.

•  Vérifier chaque alternative. Maintenant que vous avez trouvé des alternatives complémentaires, il vous sera plus facile de spécifier chacune d'elles. Plus vous avez d'informations, plus vous avez d'idées, vous évaluez alors plus facilement vos alternatives. Assurez-vous de ce que vous les avez notées et que vous les avez contrôlées.

•  Passez en revue toutes vos alternatives. Maintenant que vous avez une liste d'alternatives, commencez par évaluer celles que vous jugez convenables. Notez en premier lieu les règles d'évaluation, les caractéristiques ainsi que les valeurs à prendre en compte pour chaque alternative. Identifiez ensuite les alternatives qui prennent en compte le plus grand nombre de caractéristiques ou de valeurs établies. Cochez en troisième lieu les alternatives qui ne correspondent pas au cadre de vos valeurs le plus privilégiées.

•  Identifier les résultats possible de chaque alternative. Imaginez les résultats possibles de chacune des alternatives restantes sur votre liste. Ici également votre impression personnelle importe beaucoup.

•  Faites une évaluation réaliste. Identifiez parmi les alternatives restantes celles qui apparaissent les plus réalistes, effectivement applicables. Barrez celles qui sont irréalistes. Tenez compte du domaine d'application : votre entreprise, votre famille, votre vie sociale…

•  Quelles sont les alternatives qui vous conviennent le plus ? Identifiez parmi les alternatives restantes celles qui vous sont les plus convenables. Elles correspondent en effet à vos meilleures décisions possibles. Si parmi ces alternatives, il y a certaines dont vous êtes contents mais dont les résultats possibles ne vous paraissent pas convenables, c'est la preuve qu'elles ne sont de bonnes décisions. Par ailleurs si une alternative ne vous convient pas mais que ses effets vous intéressent, sachez également qu'elle n'est pas la bonne non plus. La bonne décision est celle qui vous convient et dont les résultats sont également convenables. C'est exactement celle pour laquelle vous devriez opter.

•  Préparez-vous. Une fois que vous avez pris votre décision, tenez-y. Toute hésitation vous fera travestir. Rassurez-vous, vous avez à présent fait de votre mieux. Vous avez toutefois la possibilité de revenir sur votre décision par la suite si vous le voulez ; il n'y a pas de décision qui soit pierre inamovible.

•  Comment les choses évoluent-elles. Évaluez au fur et à mesure les effets de votre décision. Vos attentes sont –elles comblées ? En êtes-vous satisfaits ?Voulez-vous procéder à des ajustements ou laisser couler ? Si vos attentes ne sont pas comblées, reprenez le processus en vous posant les questions suivantes : Ai-je eu suffisamment d'informations ? Quelles sont les valeurs à prendre réellement en compte ? Les valeurs dont j'ai tenues compte étaient-elles mes propres valeurs ou celles de quelqu'un d'autres ?

De toutes les façons retenez que vous pouvez toujours revenir sur votre décision.

NOTRE RESEAU D'EXPERTS Développement des compétences

 

Ce qu’est la compétence…

L’A.F.N.O.R.la définit comme la : « mise en oeuvre en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou un métier.

Nous préciserons cette définition par quatre caractéristiques :

La compétence n’existe pas en tant que telle, elle est :

un processus de production d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans une situation donnée. Elle est la résultante d’une mobilisation combinée de pratiques, savoirs, savoir-faire et ressources personnelles.

Un individu compétent réalise de manière unique l’intégration des capacités requises pour faire face au problème à résoudre : sa compétence est l’alchimie qu’il réussit entre ses ressources personnelles et le contexte.

Mais l’alchimie personnelle ne peut s’expliquer totalement sans référence collective. La compétence de l’individu se nourrit de l’expérience organisationnelle et sociale qui lui fournit le cadre de son expression et rend compte pour une part de son niveau.

La compétence s’appuie sur l’ensemble des ressources et savoirs acquis tout au long de la vie. Formation initiale, formation continue, environnement personnel, expériences professionnelles diverses, confrontation quotidienne à de nouveaux problèmes sont autant de moyens de développement de la compétence. Cette dynamique persiste tant que la compétence est réalisée. En effet, l’exercice de la compétence est nécessaire à son maintien.

Soyez vigilant !

« La compétence s’use si on ne s’en sert pas »

 

Ce que la notion de compétence remet en cause

La compétence se vérifie sur le terrain, dans la pratique professionnelle. Ce qui compte, c’est l’opérationnalité, l’efficacité sur le terrain ; C’est l’environnement professionnel qui détermine qui est compétent ou pas.

Expérience n’est pas synonyme de compétence. La compétence évolue dans le temps et dans l’espace. Un changement de poste peut avoir un fort impact, positif ou négatif, sur le niveau de compétence d’un collaborateur.

Enfin, la compétence n’est pas uniquement liée au collaborateur mais à l’alchimie qui se crée entre différents paramètres (la motivation au travail, les relations professionnelles, les moyens donnés, ...).
Le responsable hiérarchique devient le levier incontournable et indispensable du management et du développement des compétences. (*)

Développement des compétences

 

Ce qu’est la compétence n'est pas …

De nombreuses notions gravitent autour de la compétence sans pour autant en présenter les mêmes caractéristiques. Sans être exhaustif, en voici quelques unes souvent confondues avec la compétence

 

• Attitude : Dispositions naturelles ou acquises d’une personne qui la poussent à réagir devant chaque situation d’une manière qui lui est propre, et à s’y adapter.

• Aptitude : Ensemble des ressources intellectuelles et des caractéristiques personnelles mobilisées en situation professionnelle pour atteindre le résultat attendu.

• Capacité : Ensemble de dispositions et d’acquis, constatés chez un individu.La possession d’une capacité n’est pas synonyme de compétence. Etre capable ne signifie pas être compétent.

• Qualification : Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme - expérience).

• Savoir : Connaissances théoriques ou pratiques. Elles sont acquises en formation initiale et continue. Elles confèrent l’aptitude présumée à obtenir un résultat défini en situation de travail.

• Savoir-faire  : Ensemble des connaissances pratiques qui résulte d’un apprentissage en situation par expérimentation (s’acquiert dans et par le travail).

Comment repérer les compétences? Comment les décrire ?

Les compétences ne sont pas directement observables. Elles sont appréhendées à partir des activités et inférées à partir des comportements en situation de travail.

Le meilleur moyen consiste à procéder pour chaque activité principale à une série d’interrogations qui va permettre progressivement de les faire émerger :

• Faire appel aux professionnels du métier

Réunir un groupe restreint, composé de personnes-ressources : professionnels et experts confirmés, qui par leur pratique et/ou réflexion approfondie sur l’emploi-type/métier qui vous concerne, ou plus largement sur les métiers du secteur, vont apporter une vision globale et technicienne, et permettre d’objectiver les représentations multiples et socialement marquées que chacun peut se faire de la compétence.

Adopter un langage univoque

Les compétences doivent être rédigées en utilisant des verbes d’action à l’infinitif. Certains verbes sont à bannir de votre vocabulaire. Il est également inutile de rédiger de longues phrases. Il s’agit avant tout de contextualiserles compétences en indiquant l’objetsur lequel porte l’action (complément d’objet direct), en précisant les conditions de réalisation (comment) et le résultat visé.

Attention !!! Focalisez sur les compétences les plus importantes afin de disposer d’un référentiel opérationnel (un document exhaustif est inutilisable).

De la compétence au référentiel de compétences

Le format du référentiel de compétences dépend des objectifs recherchés. Toutefois, et dans tous les cas, un référentiel consiste à construire un document de référence pour :

• Répertorier les compétences clés nécessaires à l’exercice du métier
• Conserver la traçabilité, la mémoire des compétences du métier
• Rendre plus objective l’évaluation
• Accroître la visibilité et la reconnaissance du métier
• Favoriser l’échange et la communication autour du métier

Pour ce faire, trois points importants doivent être respectés :

• Ordonner la présentation des compétences

Il est possible de présenter les compétences en lien avec les activités, de telle sorte que la compétence (1.1) renvoie à l’activité (1) ou de les présenter par catégorie et priorité.

Par exemple en deux groupes : technique et relationnel en commençant par celles qui sont les plus significativespour le métier.

• Identifier le niveau de maîtrise des compétences
  deux procédés existent :

Le premier consiste à décrire chaque compétence avec une formulation suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le niveau :
 Par exemple : « Réaliser des pièces "lisses" sans aspérités et traces d'outils tout en respectant les tolérances définies » pour un ajusteur

Le deuxième consiste à définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis à identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel.

• Valider le référentiel de compétences

Etape ultime avant la mise en circulation, la validation s’effectue auprès d’un groupe témoin composé d’opérationnels du métier.

Cette étape permet d’objectiver le référentiel de compétences dans sa version définitive et d’y apporter si nécessaire d’ultimes modifications.

Au-delà de son objectif technique, cette étape a un effet induit d’appropriation de l’outil par le maximum d’acteurs.